没有硝烟的战争，决定你死我活的，是这一种能力的较量

都说商场如战场，没有硝烟，但同样会有你死我活。那到底是什么决定谁在这场没有硝烟的战争中存活下来的呢?我想，应该是那些能够看透商业本质的人。

什么是商业的本质?被誉为“全球第一CEO”杰克·韦尔奇，用了20年时间，把通用公司的市值从130亿美元做到4000亿美元，高居世界第一。在杰克·韦尔奇先生写的《商业的本质》一书中说:“在当今的新商业环境下，要想'赢’，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质。而商业的本质是探求真实、建立互信的过程。”

为什么说商业的本质是互信呢?这要先说说什么是商业，商业是基于某个产品交付给世界的模式，获得回报的一种活动。而想要获得回报，就必须先付出，解决市场问题，而市场最大的问题，就是满足人性弱点需求，你想要满足别人的人性需求，前提就是别人得信任你，愿意用你提供的服务或产品。

为什么说商业的本质是互信呢?这要先说说什么是商业，商业是基于某个产品交付给世界的模式，获得回报的一种活动。而想要获得回报，就必须先付出，解决市场问题，而市场最大的问题，就是满足人性弱点需求，你想要满足别人的人性需求，前提就是别人得信任你，愿意用你提供的服务或产品。

所以，从根本上来讲，商业中的较量，它是基于满足人性弱点需求能力的一种较量。

以前我在给学员讲写作课的时候，说到想要写出好文章，首先不是你写作技巧有多高超，而是你要学会人性布局，不管从人性的哪个角度，善也好恶也罢，只要你能调动人的情绪，勾起人性的共鸣，那么一篇文章才会被大家记住，大家也才会自愿传播，商业更是如此。

任何商业都是基于满足人性弱点设计产品。比如，怕掉头发给你弄生姜洗发水，怕身体不好给你弄个营养品，给怕麻烦的人设计更简单的操作系统等等。但做出产品仅仅是第一步，想要在市场上获得一席之地，还是要遵从商业的底层逻辑和规则。

001、企业战略部署:从人性弱点需求，到如何满足的逻辑布局

企业之初的战略部署，应着手于寻找满足人性弱点需求的方向，即找到企业的经营方向。比如，你要做什么，为谁而做，做了之后能够解决什么问题?为什么一定要你来解决这个问题?从企业创立之初，怎么走到让企业立于赢之上?这些综合起来，就是商业的战略布局。而能快速敏捷的制定战略流程，是每个企业主必修的课业之一。

虽然目前镜姐梦想领读会，还算不上一个企业，只能算成长为企业前的种子，但这个种子也是从商业道和术上做了布局。从道上来讲，镜姐梦想领读会要通过阅读，让小我提升自身整合能力，在生活和工作中更好地解决问题，提升自己的生活品质和工作效率，从而推动社会整体发展。因为我坚信，多一人读书，社会就多一份改变世界的力量，增加一份社会和谐的能力。

而对于为什么是我来解决读书这个问题，就我个人而言，因为我坚信能改变我的，必定也能改变跟我同是草根的素人。而且我认为这是我人生注定的使命，不管别人如何，我必须去完成，至于完成多少，毕生竭尽所能但不强求，不枉此生即可，这也是我人生最后的倔强。所以，我一直坚信我能带着镜姐梦想领读会的伙伴，能够完成建立1000家公益图书馆的使命，帮助更多普通人拥有改变命运，推动社会发展的力量。
002、产品结构布局:跟用户建立互信之三部曲之入题、忠于、使命跟学员分享的阅读变现技巧时说，阅读变现是先有事而后有书，如果反之先读书再找事情去做，这个事情一般是在学校里面完成的。成年人在社会，不能把读书作为人生之唯一，所以要通过事情内化书，而不是书去内化事情，企业做产品也是同理。

比如，麦肯锡之所以成为世界顶级的咨询管理公司，是找到企业的生存弱点，即在运营中经常遇见难以解决的问题，所以当麦肯锡能够为企业提供问题解决方案的时候，企业产品就形成了。

产品结构布局的根本，在于能够满足个体和组织人性弱点的需求。而不同人群有不同的需求，企业做产品，必须先找到群体，再研发产品，而不是先研发产品再找群体，不同的用户，有不同的需求，不同的需求，交付的产品便会不同，哪怕差之毫厘也会谬以千里。

在高达95%的创业失败率的创业者中，做产品最大的误区，都是先有产品，再拿着产品去找市场，结果等产品到了市场上才发现，大脑中想象的产品，跟市场需求之间是有一条巨大的鸿沟。

企业最初在做产品的时候，产品结构布局通常包括三个阶段。第一阶段是入题，入题指的是根据自身优势和资源，找到自己能够解决市场需求的切入点，做成产品小样去精益试错，通过试错找到对应的市场和用户群体，这也叫作产品定位;第二阶段是忠于，就是要提高用户的黏性，也是用户的忠诚度;第三阶段是使命，做产品的最高境界，是让用户把产品作为改变自己人生向上的一个主要途径和工具，并且激发出用户展现自我价值的使命，把企业的使命跟用户的使命做深度链接，互信也就达成了，企业想做不好都很难。

003、运营结构和领导力的结合，才能从内在驱动提升员工的积极性和协同力

在酒香也怕巷子深的时代，运营的任务就是服务好现有客户，即便不做营销，也能够让企业在商业中占有一席之地。就像新东方创始人俞敏洪老师所说，新东方不怎么做营销，但这丝毫不影响新东方的成长，因为新东方一直秉持“作近悦远来;以始为终，急事慢做”的企业运营原则。
互联网时代，好产品只是企业一把打开商业之门的钥匙，至于企业能走多远，还要依赖于好的商业运营模式，以及一个好的团队，和优秀的领导者。同时更重要的是，当企业遇见危机的时候，如何通过合理处理危机的方式，帮助企业逆向向上而生，把危机变成推动企业成长的助力。
在商业中，特别在互联网发达的今天，我们亲眼见证过很多企业，因为不合适的言论或某个事件，导致企业蒙受巨大损失，比如近期的棉花事件。类似棉花的事件还有很多，在运营中，企业一定要对正向运营和逆向运营，做两方面的运营布局，这样就不至于造成一着不慎满盘皆输的局面。

至于企业如何做协同力，就我个人目前所到达的认知而言，以大我精神推动小我价值贡献，从马斯洛需求自上而下的执行，不要仅仅用金钱催动员工协同力，因为金钱的感受会被时间不断递减，直到消失，这也就是为什么用钱，无法从根本上调动员工积极性的原因。

而衡量企业协同力，在《商业的本质》中也有一套标准框架，即员工敬业度、客户满意度和现金流。其实更简单地衡量标准，就关注一个财务数据就可以了。因为如果员工不敬业，客户一定不满意，客户不满意就会影响企业的现金流，所以企业的财富数据是衡量企业发展至关重要标准之一，此外除现金流之外，还要看企业的净值产。

综上所述，商业底层逻辑的6个结构，虽然杰克韦尔奇先生给出了自己数十年的经验，但仅仅一篇书评远不足以道其所有精华，我们还是需要通过在具体的执行中，去消化其中精华，这样才能在实践中迭代，因为纸上谈兵，充其量你只是个赵括而已。