大家都知道，企业文化的日常任务是打造出公司的适用性和一致性，前面一种代表着应对销售市场的机动灵活工作能力；后面一种说明企业使命和目的的明确和一致，代表着机构的团队的凝聚力很高，企业使命精确。殊不知，尽管绝大多数公司会让自身的企业文化核心理念遮盖得十分全方位，但在具体的落地式全过程中会大幅度变小范畴。因为企业使命与销售市场发展战略密切相关，大部分企业关键由公司高管来拟制并管理决策，并并不是适用全体人员，因而，绝大部分企业把企业文化基本建设这类朝向全体人员开展的对策工作中，对焦于机构的团队的凝聚力打造出上去。
把企业文化相当于机构团队的凝聚力，因此觉得企业文化基本建设代表着思想意识的统一，根据思维的统一牵引带行動的统一，使全部公司的机构气氛展现一种雁阵构造，在领头雁的佳選下，全体人员顺着一个恰当的方位各尽其责。
这类企业文化基本建设的核心理念并沒有什么逻辑上的难题，假如机构组员的理论统一，确实必定会提高感情的结合与行動的一致，得到很大的带动能量。许多公司因而也把企业文化基本建设的关键活力用以品德教育，因而把企业文化核心理念的宣传策划和学习培训，乃至职工的业务流程活动内容的机构做为一种关键工作中，时刻讲，月月讲，进而使企业文化基本建设变成职工嘴中的忽悠主题活动，越来越很low，越来越很裂缝。因为没有获得职工的回复，这类不可逆性的人文传递主题活动难以达到效果，也很长期性维持，最终的状况常常是：职工厌烦，老总疲惫，企业文化主管手足无措。因此，虽然每一个人都了解企业文化很重要，但原本以为企业文化是一种抽象化的事务管理，因而一边注重一边舍弃。
虽然观念的统一引导出行動的一致是一个名正言顺的逻辑判断，但最高的难题通常发生在观念统一自身的建立全过程上。换句话说，企业的管理组员的理论统一是有标准的，而这一标准并不是由上而下的宣传策划，反而是由上而下的规定。也便说，企业文化要考虑到机构组员的要求，她们的所想所感。进一步说，企业文化是机构（老总）与职工的博奕平衡。也便说，公司仅有以一种看待顾客的心境来想像职工的要求，才可以完成文化艺术稳步发展的角度发展趋势。
观念统一是企业文化的数据而不是前提条件
大家一方面必须摆正的一个关键了解是：无论是观念统一或是企业文化，他们全是中性词，有稳步发展的理论统一或文化艺术，也是有向坏的理论统一或文化艺术。并没有观念统一了，企业文化就好了，假如自己的观念都统一于“这也是个坏企业”的分辨上去，那样的理论统一事实上便是观念困境；仅有当任何人的观念都统一于“这也是个好企业”的分辨上去，这类观念统一才算是企业文化的动员能力的来源于。

次之，大家还应当摆正的另一个关键了解是：观念统一是企业文化的結果，而不是企业文化的前提条件。他们的意思是，企业文化是一个开放式的创设全过程，企业管理人员或使用者可以依照他的想法来设想企业的文化艺术，增加重要危害；而职工也会依照他本人的期待，学生就业销售市场的局势等要素参加到企业文化的设想之中来。换句话说，企业文化是老板和员工一同参加，互相博奕的結果，最终博奕做到平衡所造成的平稳情况便是正所谓的“观念统一”。
立在那样一个视角上，大家企业文化基本建设的关键就没有“观念统一”方面，而需要在观念统一以前，为了更好地使这类內部博奕稳步发展的角度发展趋势而传出的对策和数据信号。即在博奕以前所必需作出的沟通交流或服务承诺。
公司领导者在文明建设上需要维持积极，而且首先服务承诺
企业文化基本建设所牵涉到的內部博奕，不不过一种非零和博弈，而且是一种长久性的反复博奕。针对这类无尽次的封闭式博奕，博奕彼此的对策就具备可预见性，而博奕的数据信号，例如公司规章制度，奖罚实例，这些便是彼此制订博奕对策的参照根据。
这类內部博奕的另一个重要特性是：这是一个不对等博奕，老总与职工彼此之间的影响力彻底不一样，她们的能够得到資源，承担责任的水平彻底不一样。因而，这类博奕还会继续产生智猪博弈所引导出的“免费搭车”难题。
智猪博弈假定了那样一种不对等状况：猪舍里有两头猪，一头是肥猪，另一头是仔猪，猪舍较长，一边有料槽，另一边是脚踏板。每踩一下脚踏板，另一边的料槽便会有10个企业食材，但践踏板要投入2个企业的精力，倘若肥猪先去料槽，肥猪和仔猪吃到食材的盈利之比为9∶1；与此同时到料槽，盈利相比7∶3；仔猪先去槽边，盈利相比6∶4；那麼，假如2个猪都很聪慧得话，他们博奕的平衡結果是哺乳期选择等候，而肥猪迫不得已去践踏板。
如果我们认同企业内部的博奕合乎这2种状况：①它是是非非零和的长远博奕，②它不是对等博奕。那麼，为了更好地推动博奕稳步发展的角度的发展——也即基本建设一个较好的企业文化，大家应当采用下列对策：
第一，为彼此的博奕增强信号的功效，用清晰度提高可靠性，用公平重视凝聚人心。一方面，我们要提高企业管理制度的准确度和稳定性，使职工在一个清楚的规章制度构架下工作中，防止职工犯错误；另一方面，我们要提升公平沟通交流的机遇，在搜集并把握职工需求的与此同时，让她们了解公司规章制度和发展战略作用，在相互理解的沟通交流中，把握合理信息内容并凝聚人心。
第二，做为强悍一方，企业（老总）应当首先作出服务承诺，乃至妥协。说白了最强者，决不是势大压人，反而是因为他了解的权利，資源甚或天资，具有了为劣势者造就甜蜜的工作能力。因此，在企业文化营造的环节中，公司领导者应当首先对职工作出服务承诺，造就一种鼓舞人心的里面自然环境。我们可以见到，出色业绩考核的公司全是尊重职工的公司。很多人提到华为文化时，一直认为华为公司是“狼性文化”，她们都没有见到魅族是给予职工收益较多的公司，企业对职工日常生活的安保也十分及时。
企业文化落地式要专注于掌握均衡，维持核心理念的开启与升级
价值规律告知大家，一切有得有失，仅有恰如其分，沒有十全十美。但许多企业基本建设企业文化还有一个特别大的误解取决于，她们期待企业文化是一种万全之策，既要时下收益，也需要立足于长久；既要随机应变，也需要平稳可控性。总而言之，极致！
但实际上，分歧的终归是分歧的，沒有一好百好的物品，都没有一劳永逸的企业文化和企业经营管理。互相分歧的事情，要完成对立统一，就务必造就各种各样标准，很有可能要投入非常大的成本。
企业文化的硬任务，是要协助公司掌握灵便力与控制能力的最优均衡。得到这类均衡一样必须在2个层面认真：最先应当剖析环境因素，在融合企业使命和市场现状的根基上，调节自身的发展战略，根据发展战略来剖析公司应当具有的工作能力，它的灵便力和控制能力的最优均衡应当在哪儿；次之再去剖析公司本身的现况，它实际上的灵便力和控制能力的限度在哪儿，怎样做到大家所须要的灵便力与控制能力的最优均衡。
企业文化最先要有准确性，随后才可以完成实效性，变成行业最好均衡的掌握者。说白了准确性，它具备那样一种含意：①它对领域和市場等环境的分辨是精确的；②它对企业工作能力和职工心理状态的分辨是精确的；③即便它对以上分辨不绝精确，但它具备很强自信心说动职工，进而让公司组员接纳它的分辨。因此，大家应当清晰的是，企业文化的准确性并不是唯一的，反而是对外开放的，它既可能是大家根据销售市场或內部职工的现况等各种因素明确提出的一套假定管理体系，也可能是根据持续的沟通交流，宣传策划，说动而培养出去的信仰，是不知道的，存有的多种多样概率。
恰好是由于大家充分考虑企业文化的开放式特性，因此我们要在企业文化的演化中坚持不懈那样好多个导向性：
第一，维持与职工的亲密无间沟通交流，可以随时随地把握公司组员的心理状态现况。第二，掌握职工心理状态现况，并不代表要彻底可控于这类现况。
第三，要通过公司发展过程的不一样，适度调节文化艺术观念的重心点。
当企业文化做为一种結果时，它表明了企业内部自然环境的情况；而当企业文化做为一种信念和信仰时，它又体现了公司对销售市场和领域的企业愿景与重任。但无论是现况或是信仰，企业文化的成形和合理都并不是单方可以完成的，它是机构（老总）与职工一同功效的物质。以博奕的方面来搭建企业文化，决不就是指公司和职工中间要互相猜疑和市场竞争，反而是提示大家，即然企业文化是一种相互影响的結果，那咱们就一定要看向别人的视角独立思考，为另一方造就协作标准，进而完成彼此的相对而行。