俗话说“人在江湖，身不由己”，在市场中生存、发展的企业也离不开这句话。企业的发展受市场需求、企业愿景、企业核心竞争力、核心能力、企业运营、企业文化等内外诸多因素所影响，在众多因素共融在一起，伴随着企业成长的过程中，大多会发生摩擦，融合的过程，这些过程无外乎:
·战略传达，自上而下的组织信息能否准确的传递到每一个层面?
·沟通效能，无论对上、平行、对下的沟通是否便捷高效?
·部门协同，架构的合理性，跨部门协作，是否突破了业务壁垒?·运营流程，流程是否简便，快速满足需求，为执行者减负?·组织分工，责权利明确，并且全员明确如何实施?
·人才与企业的融合，人才是否能够可持续的获得发展?
面对摩擦、融合过程中的这些问题，大多企业仅仅做到了“望、闻、问、切”的前三步，看到了企业发生的问题，问题的表现，受众的需求、随后便急迫的设计培训、既想加入前沿的技术(LD+TD的学习设计)、又想要前沿的内容，尽可能的融在培训当中，既想要高大上，又想要接地气。
这样做似乎也可以实现解决问题的效果，但是解决到什么程度“是治标还是治本”?那就要看效果的持续性。
获取持续性的效果，最佳动作是企业通过“望、闻、问、切”的第四步骤，深入到问题发生的场景中，摸清在场景中发生问题的共性原因，(毕竟听来的信息还是会融合或多或少的主观想法，与客观事实存在差异)，这样对于从根本上解决问题会产生积极作用。当我们深入到问题的根本原因分析时，不难发现，治本的方法是依靠“文化”来实现。
文化，在实施的过程中，存在上墙文化，纸面文化的共性现象，虽然这是必要的文化落地的基础动作，可是依然存在企业将“上墙文化、纸面文化”作为文化落地的主要方式，这样的动作会带来以下结果:
·员工对于文化的理解各持己见;
·员工对于文化的重视程度偏低，误认为上墙、纸面这些是“形式主义”;·员工记得住，用不上;
·员工记得住，不知道怎么用。
形成了这样的认知后，无形当中企业也形成了一种文化，“无效文化"基于这种文化的驱动，自然会发生，沟通不畅，信息传递不准确，跨部门协作不通畅，管理效能低下等现象。
形成“有效"文化，企业需要依照顶层设计、中层规划、基层执行的三个维度开展相应的行为动作。
一、顶层设计
公司期望通过文化体现什么?实现什么?公司的文化是怎么来的?公司文化对于员工的行为怎样才能产生指导的意义?上述问题的答案，是形成有效文化的必要因素。然而部分公司在企业文化设计的环节，存在着以下现象“老板主观觉得公司的价值观应该是XXX，手写下来之后，让人力资源整理，于是便开启了排版、设计、上墙、考试的一系列动作”，效果可想而知，一个人的观点怎么可能被所有人都认可?
在进行顶层设计的阶段，作为公司层面，需要结合文化的使用目的(暨上述问题的答案)，从以下四个方面进行思考:
二、中层规划
在顶层设计之后，企业需要开始执行前的行动规划。众所周知，华为的《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。目前，相当一部分企业期望通过学习华为的企业文化，来实现自身企业的良性、健康发展，可是单从时间上的投入，不难看出存在“急功近利"的想法，华为历时多年，才形成的《华为基本法》，又历经多年的推行，才形成了华为文化，想学习华为的企业，怎么可能短短几个月，或者一两年就可以学得会华为的“精髓”。由此可见，对于文化的重视程度、以及对于文化落地的难易程度存在错误的估计。
开展文化活动规划的这一动作需要中层历经:
·启动:澄清活动意义、价值;
·调研:获取基于企业核心竞争力、核心能力，员工展现的价值观、想法、行为;·整合:将共性的价值观、想法、行为进行提炼;
·共创:对价值观、行为进行结合时局的解读;·输出:形成输出物。
经过反复验证，产出对于员工践行有指导意义的输出物。
三、基层执行
在执行的层面最重要的是，借用华为的一句名言:“谁来呼唤炮火，让听得见炮声的人做决策”!推广文化，似乎是最头疼的一件事情，大部分负责文化推广的职场人士，会选择拜托猎头，去挖知名企业，负责文化工作的候选人，也有请第三方来做的，还有寻找各种公司文化推广文案的，上述的做法，恰恰与华为的这句话相反，华为是“谁来呼唤炮火，让听得见炮声的人做决策”，而上述企业却是“闭门造车”找各种符合自己偏好的“汽车零件”产出了“迈巴赫的车身、米其林的轮胎、帕加尼的发动机、宾利的座椅、宝马的车灯”这样的结果在落地的时候，还有多少企业的自身特色?依照这样的方式推广文化，势必会形成员工对外部文化的关注，忽视自身企业的文化，无论在沟通、管理、体系运营的过程中，均会出现主观分歧，尴尬的是，出现问题后，“头疼医头、脚疼医脚”没有关注到产生问题的根本原因“文化尚未统一”!突出的表现，就是工作沟通，协作的过程中下意识的说出“你看XX公司是这样做的”。
在基层推广的过程中，我想起了这样的一件事:
“销售型公司，销售人员会开展晨会、夕会，晨会明确目标、布置任务;夕会总结当日经验，提出问题共创方法，可是形式要是单一，不出一个月大家就觉得枯燥，参与的积极性就开始降低，于是团队的负责人开始思考方法，和大家征求建议，如何可以让晨会、夕会互动性更高，大家更愿意参与?得出的结论是团队每人负责一天，这一天中晨会、夕会的形式，组织都由这个人负责。开始由管理者先行组织，再根据司龄排顺序，没想到当事情推行的时候，不但锻炼了大家的组织能力，还培养了大家的业余爱好，大家每天都是在快乐中度过晨、夕会，有一次会议，在进行自我目标设定的时候，各位成员设定好目标后通过击鼓传花的形式来呈报，这样的形式每天都在创新，解决了公司晨会、夕会枯燥的情况。”
这个例子验证了“谁来呼唤炮火?让听得见炮声的人做决策。”
文化推行与其闭门造车，不如发动践行者的智慧，真正做到文化是“取之于民、用之于民。”
综上所述，文化，是组织内部体系化运营的“核心”，只有“核心”健康的发展，才不会出现管理效能低下、沟通不畅、人员效能参差不齐等等表象上的问题。