在一个咨询项目的访谈中，一位高管讲道：“老板老是觉得自己的人不行，要用外面的人，但是又不完全信任外面的人，他们***后都流失掉了。然后又用回自己的人，还是觉得不行。”你身上有这个问题吗？***后都流失掉了。然后又用回自己的人，还是觉得不行。”你身上有这个问题吗？20世纪，福特汽车创始人做出了惊世之举：将日工资上调一倍，工人每天可以赚到5美元。他讲道：“每天付给员工5美元的高薪，这是我用来削减成本的***绝妙招数。”该如何理解这句话？早在1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组成员。成都微大脑咨询公司

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20世纪，福特汽车创始人做出了惊世之举：将日工资上调一倍，工人每天可以赚到5美元。他讲道：“每天付给员工5美元的高薪，这是我用来削减成本的***绝妙招数。”该如何理解这句话？早在1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组成员黄卫伟教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”迫使有规律的节奏或节奏：每周工资单、每月会计结算或每季度库存。

任正非的回答出人意料：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。一句话讲到根本：你缺的并不是人才，而是一套完善的人才管理体系！华为紧密凝聚了15万知识型人才，若再翻阅一下华为管理培训教材《以奋斗者为本》，你就会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人才管理体系。薪酬结构。钱一定要分三笔发：工资、奖金、年终奖。每个岗位都有各自的薪酬结构，当你的员工想要转岗，比如从技术岗转到销售岗。千万不要跟他说，你先去试试吧，工资不变！一定要调整他的薪酬结构。年薪总额不变，但是薪酬结构必须要变。

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很多企业的人才管理模块之间呈现“孤岛”状态，缺乏内在耦合和钩稽逻辑。凯洛格于2010年在其企业大学白皮书4.0《从培训体系到人才培养体系》中，率先提出一体化的人才管理体系七要素模型。历经多年咨询实践的演进，再次修正了这个模型，阐述如下。多模块数据对接：人事绩效考核软件系统评估结果自动与其他模块相连。

在《从战略终局看人才布局》中讲到，战略是从终局看布局，以未来定义现在，要从战略终局看人才布局。侧重点是“千里马”和“将”。结合前几篇文章内容，把人才管理体系七要素模型进一步深化，面向“千里马”和“将”，构建出人才战略的七原则，如图2所示。人才战略的原则和方法，我们在前面都已经讲过，在此不再赘述。有的CEO信奉“相马”很重要，要做好伯乐，能辨马识马；有的CEO信奉“赛马”才重要，给机会。

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对比未来战略和当下基础，才能发现人才资源的缺口和组织能力的缺口。人才管理需要从这些缺口出发，填补这些缺口，才能让战略变为现实。七要素模型的产出也一直未变，仍然是“三高”卓越组织：高经营绩效、高组织活力和高人才储备。审查。优秀的公司利用这些要求来定义一些核心指标，例如周期时间管理。

高经营绩效是从财务上看，盈利水平如何、人均效益如何，这反映了已经发生的事实，并不能代表未来。企业拥有高组织活力和高人才储备才能预见持续精彩的未来，高组织活力让企业能持续创新，高人才充足率（特别是高潜力人才充足率）让企业能在巨变、多变的外部环境中，持续学习。企业技术技能型人才培养树立了风向标。

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正如前文《超级竞争者的人才战略》所讲，做到“以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力”。学习发展始终居于中间位置，一直未变。哲学家康德讲“人是目的而非手段”。