什么是分工和协同？简言之，我自己干，原来能干2000万，他原来也能干2000万，如果我们俩合伙了，加起来只能干4000万，这样早晚有一天要拆伙。所谓合伙是我2000万，他2000万，我俩加起来能干1个亿；他的2000万还是他的，我的2000万还是我的，基于增量的6000万按照交易结构来进行分配，这才产生了合伙的前提。好多企业没有这个前提，没有产生增量价值，贸然去推行合伙人机制，对存量的分配就等于抢劫。

 

       合伙人机制的重要前提

 

　　推行合伙人机制，还有另一个前提——能够共识、共担、共创、共享的抱团打天下的人才。任何一个企业，不管规模有多大，都没有真正意义上的管理问题，只有经营问题。去年在华夏基石的年会上，我问大家，客户真的需要管理咨询吗?大家点头，我说NO，客户从来就不需要管理咨询，客户甚至都不需要管理，客户需要解决的是经营上的持续增长的问题，以及由经营上的持续增长带来的一系列的组织与管理问题。

 

　　围绕着经营的增长，很多企业家包括一些上市公司的董事长，他们有一个共同的感受：企业到底能发展到多大规模，不取决于资本、技术、产能、社会资源，最终取决的要素是，有多少具备核心价值的人才，能够与企业共识、共担、共创、共享的抱团打天下的人才。