任何一个行业，任何一个公司，不管是咨询公司，还是服装公司、互联网公司，治理结构层面都需要四个关键能力：
第一、专业和技术。这是企业生存的基础。比如咨询公司，咨询产品就是我们的专业和技术。对于一个高科技公司来说，比如物联网公司，物联网核心技术的研发就是它的专业和技术。但是，拥有专业和技术的公司，不一定能够成为一个成功的公司，还需要第二个能力。
第二、业务和营销。不能简单认为业务和营销就是卖东西。它的作用是，能够把既有的专业和技术，以及客户的需求之间形成一个连接，把专业和技术转化成为一种客户可以接受的产品、服务、教育、金融，转化成这样一种客户可接受的类型。业务和营销实际上是指商业模式。
第三、管理和运营的人才。这一点含义自明，不再赘述。
第四、资本和金融。为什么现在有些企业增长的速度快，有些企业增长的速度慢？比如有一些企业，专业和技术方面非常强，后来一直没有发展起来。地方政府请我们做这些问题的专项调研，最后给了评价。这类型的企业有个共同的特点：如果满分100分，它们的专业和技术120分，业务和营销只有40分，管理和运营20分，资本和金融负分。所以这些企业没有办法实现很好的发展。
事业合伙人要分层级
对于企业内部不同的合伙人，不能一概而论，不能都置于一个层级上。很多企业内部有几十、上百个合伙人，就是因为把所有的合伙人放在了一个层级上。
曾经有一个企业，老板很有情怀，上市以后拿出自己的股权分给了200人。后来他发现分完以后没效果，就找我们华夏基石访谈一下员工。我就请了一个研发的骨干到外面吃饭，喝酒之前我问他怎么看待公司给予的股权激励，他说当然好了，老板是有情怀的人，他也是有情怀的人，公司的战略、文化、使命、愿景、价值观是什么，听完以后感觉他像《新闻联播》的发言人。喝了酒了，我问他，在什么情况下能像老板一样奋斗、像老板一样把公司当成自己的生命一样重要、把工作当成自己生活的第一需要。他问我说想听真话吗？我说想听。他说，他在任何情况下都不可能像老板一样奋斗、像老板一样把公司当成生命一样重要、把工作当成生活的第一需要。
这位员工有错吗？没错，任何人有自己的选择。问题是他不是该放到这个层级上的人，还没有到事业共同体的层级，即使给予了他合伙人机制，这个人也不可能变成真正意义上的合伙人。
文化建设和机制建设同步
光讲文化，没机制。天天倡导“我们要分享”，最后老板拿了100%的股权，员工就会不相信文化。
光讲机制，没有文化。老板稀里糊涂把股权分掉了，员工稀里糊涂拿到了长期激励，拿到的人不知道自己为什么拿到了，分的人不知道自己为什么这么分。
事业合伙人必须建立在“志同道合、合作与共享、资源与能力”的基础上才能真正发挥其强大的威力。
事业合伙人机制的推行需要企业实现七个转变
思考如何在企业中构建事业合伙人机制的本质问题是，怎么样能够让企业的员工，包括产业链条的参与者，甚至包括我们这些咨询公司、服务机构，都能从花别人的钱为别人办事，变成花自己的钱为自己办事？这是个很现实的问题。比如传统的咨询合作方式，收两百万的咨询费，这企业的市值增长了一倍，跟我没关系；企业的市值没增长，跟我也没关系。那这个公司肯定效率低。
事业合伙人的目的是怎样把效率提升起来，怎样让企业的价值增长与每个员工、甚至外部参与者都相关。这就是事业合伙人机制来源的一个思考。实现事业合伙人机制，本质上要完成七个转变：
第一、把老板一个人的奋斗，变成一个团队的共同奋斗。
第二、把个体独立作战，变成抱团作战。
第三，把各种稀缺资源的单打独斗，变成1+1+1=111。
这是合伙人机制的基础。怎么样才能形成合伙人机制？打个比方，我跟某老师两个人，我的团队一年有一千万的咨询收入，某老师一年有两千万的咨询收入，我俩加起来有三千万咨询收入，但没有形成合伙价值。因为没有产生溢价，没有产生出基于分工和协同带来的效益的提升，而通过效益的提升带来的溢价，一定是1+1+1=111。
第四、把员工变成老板。
第五、把职业经理人变成创业者。
第六、把利益共同体变成事业共同体和命运共同体。
第七、把搭便车的人变成奋斗者。
相信很多人都很痛恨搭便车的人。举个例子，一个公司上市前聘请了一个专家，让他做一个新业务，结果一直没做起来。但是这个公司的传统业务一直持续增长，最后上市了，专家持有了5%的股权。有一天，专家忽然跑去找老板，让把他的董事和高管都免去，因为他想把股票都卖掉，到美国陪儿子读书。老板哭的心都有。其实他并没有给企业做出贡献，但却跟着一起分享利益。
这种搭车人的出现，会在企业中形成劣币驱逐良币的情况。我在很多公司看到这样的现象，新业务负责人冲着老业务负责人讲，今年我们的股权激励能不能兑现就靠你了！这其实就是搭车心态。老业务把目标达成以后，新业务发展如何似乎是无所谓的。客观上讲，搭车的心态是所有人内心当中都会有的，但是，怎么使得这种搭车的现象，尽量减小或者消失，就是事业合伙人机制解决的问题。
