人才培养要靠什么？ 有没有拿来就能用的人才培养体系？

一、人才培养的灵魂拷问 谈到海底捞，你会想到什么？是不是极致的服务、火锅和员工的激情？ 很多客户问我，能否也打造一支像海底捞一样优秀的团队。 我总会反问，对于您来讲，您和海底捞的创始人有什么不同或者更优秀吗？您的企业文化和海底捞的企业文化有什么差别吗？您企业的产品、顾客和海底捞的相同吗？您的员工薪资是否比海底捞更高呢？成都企业管理咨询公司

很多客户会说，这几点是比不上的。 我继续会追问，如果将海底捞的队伍拉到您这边，是否可以在日常企业管理和长期激励中做到和海底捞一致？ 海底捞在创始人的带领下，每个员工就像一把钢刀，然后形成了一种合力，这种合力形成了很大竞争力，促进企业达成了自己发展的最终目标。 卓越的团队不是别人帮助练出来的，卓越的人才也不是从市场上招来的。 很多企业会采用拿来主义，实际上拿来之后，企业依然需要面对一些人才发展中必然存在的问题。

二、走出人才的困境

1.海底捞人才体系的核心 海底捞自1994年成立第一家店，至今，全球直营门店超过千家。在这28年中，海底捞逐步拥有了咨询公司、物流公司和科技公司等很多子品牌。 在海底捞的发展路径中，关键核心是人才机制。海底捞保证人才得以不断输出的核心点有三个。 ① 高效运营的体系 海底捞将人、才、物、法、环几大内容尽量做到标准统一，可复制化，建立了一套高效的运营体系。 ② 人才在业务之前 将企业战略分解到业务战略，进而对接人才战略， 想要开店，必须先拥有人，构建人才梯队，激活人才竞争力，最终提升组织活力的目的 ③ 出业绩更要出人才 海底捞每家店长都背着两个指标：一是门店业绩指标，二是人才培养指标。 在当下环境，真正的经营高手一定是把人才培养放在战略高度，完成公司战略解码与执行。

2.激活员工的4个要素 我们会看到这么一个现象，当组织不培训的时候，员工希望能得到培训；当组织培训之后，员工又出现抱怨。长此以往，员工的学习意愿和效能降低。 员工对培训的无感状态，加大了推动人才培养的难度，导致企业在人才培养过程中遇到很多瓶颈。 95、00后已成为企业主要职场人群，他们选择工作时，不会为追求物质享受而牺牲人性价值，将自我成长与发展，做为寻找工作的重要条件。比起挣钱他们更在意成长的空间和价值体现。 有调查报告统计，目前00后找工作的最看重的是职场“成长”占比67.24%，位居第一。 如果希望员工可以推动企业发展，即要思考员工的需求和意愿，又要保证员工能在职场中获得成长和价值体现。 

① 始终创业理论 又称Day1理论，每天都是第一天，最早由亚马逊创始人贝佐斯提出。 他认为世界上所有的公司分为两种，第一种是Day1，第二种是Day2。前者每天都有新突破，充满激情和活力，第二种是墨守成规，停滞在过往成功经验中。企业一定要让员工勇于尝试，不断试错。 培训体系构建和人才的培育发展，绝对不是培训部与人力资源部单独的事情，它一定是一把手工程，并要拥有一位强大的发起人。 在海底捞扩张期，每家门店的后备店长培养过程，集团和总公司高管都会高度关注，对每一个阶段都会梳理人才培养进度与数据反馈。 如果您只是将人才培育完全交给培训部或人力资源部，员工看在眼里与心里，很清楚这只是走一个形式。 然而当公司的一把手或拥有强大号召力的发起人，全程关注并给予及时反馈时，员工将会意识到个人的发展和公司发展史紧密关联。

② 定义组织里的成功 有些企业因为岗位缺人，情急下随便找一个人上岗，这样很容易进入“因人定岗”的误区。 正确的应该是“因岗定人”，每个岗位都有对应的职责与胜任能力，满足企业自身的发展基因。 组织可以针对每个岗位设计成长的路径、胜任的能力与标准，让员工在工作中很清晰每个阶段目标达成的要求。 提升组织驱动力，要将做战单元最小化，有针对性的培养，细化到每一个岗位每一个员工身上。

③ 本组织与外组织的不同 每个企业都有自己的企业文化。 在人才培养中，企业不仅要关注员工技能培训，更不要忽略企业文化的传承与赋能。 如企业在技能培训上无法和外部产生区别时，员工将感知不到自己所在的企业和外面企业的有什么不同。 要将企业文化做为企业发展的基因与人才培育有效链接，让员工更深刻透彻理解文化是推动企业发展的源动力，是创始人的核心思想。 将“员工能够干出绩效”的导向，再加上“员工在组织里面能够获得成就的感受”，以及“给他创造能够获得成功价值的路径”有机融合，组织的投入产出就会更加高效。 

三、如何持续激活人才？ 海底捞对于人才培养更关注员工的意愿，关注当下时代的年轻人想获得的成长与价值体现的需求。具体有哪些方法，适合正在成长期或扩张期的企业，激活人才发展的秘诀呢？

1.“杨三角” 在人才发展和培育中，从组织层面看会关注“杨三角理论”的三要素。 ① 会不会 解决的是员工能力维度，如果员工不会做某件事，可以采用培训、考试、师傅带徒弟的方式，让员工具备这种能力。 ② 允不允许 需要一套成体系的机制保证。 ③ 愿不愿 解决的是员工意愿维度，我会但是我不想做，或是不想将事情做好。 海底捞更聚焦在发展过程中，如何激活员工意愿上。

2.人才培育的4个关键要素 人才培育由培训、考核、竞争、激励四个关键要素组成。 冰山以上的是员工能力的体现，解决会不会的问题，通过培训可以得到提升。冰山以下是员工潜质的体现，涉及考核、晋升和长期激励，解决愿不愿的问题。 绩效考核对应员工的控制力，长期激励对应员工的推动力，晋升和淘汰对应员工的压力。 员工所需要的能力和动力不是一个恒定值，随着企业的发展，会不断发生变化。 在变化中，控制力——绩效考核，推动力——长期激励，压力——晋升淘汰的机制制定的规则与标准也会调整。 绩效考核要根据员工工作职责、工作流程和工作标准，制定有效的考核项。更多的时候，员工仅会关注企业对他考核项是什么。 激励方式的变化，需要平衡非物质激励和物质激励，达到即时反馈与延迟满足的作用。 晋升与淘汰也需要依据企业人才储备现状，适度调整人才选拔时的门槛要求，晋升路径的构建与晋升条件，也要结合发展中对于人才布局的合理性。 企业从0-1，再从1-n的发展中，人员培育体系以及人员培训方法，要根据动态进行转变。

3.海底捞人才培育的核心机制 海底捞采用四个关键步骤，通过充分调动员工意愿与提升能力为关键要素，构建属于自己的人才培育机制。 ① 持证上岗 持证上岗，让每一个员工清晰了解目前自身的能力差距。

a.一德 新员工从进入海底捞，发展成为优秀员工，再到员工可以晋升时，首先看人品，品德是否做到德位相配，可以通过观察员工的日常行为，采用调研的方式，对标员工的素质与人品，人品永远是海底捞最先考量的要素之一。

b.二强 如何定义员工在岗位的能力强？至少员工要在自身本岗位干的优秀，最好还可以通过轮岗与学习，掌握更多他岗位的能力。

c.三胜任 管理岗位必须要有对应的胜任能力，每一个管理者在正式晋升后，本质上管理能力都是欠缺的，企业需要定制设计培训项目提升管理者管理能力与运营能力。 ② 驾校模式 海底捞的人才培养采用驾校培养模式，就像我们学车一样。 正式学车的第一天，不会直接开车上路，而是先学习交通法理论知识，然后参加考试，再依次完成各科目学习、考试。 全部流程结束后，会获得不同驾驶车型的驾照，但驾照上会有实习期。拿到驾照不一定是一个合格的驾驶员，但想成为驾驶员就要提前有驾照。 员工在晋升时，一定要先学习理论知识，经过自我学习与理论考试，进入到实操环节，在师傅带领下，完成业务的轮岗。 与此同时海底捞会用完善的机制，降低员工在成长的过程中犯错误的风险。