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经营不善的原因
有句俗语说的好：人类一思考，上帝就发笑。
法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞撰写的《乌合之众：大众心理研究》也说过：群体是不会思考的。可是恰恰每个人都有或多或少的从众心理。
更糟糕的，经营中各种信息在没有出来最后结果前，几乎都是混乱的，无法确定的，这就很尴尬了。你甚至可以把经营不善的绝大部分责任归因于混乱。
那如何在不确定的，混乱的情境下保持独立思考，并消除混乱呢？成都企业管理咨询公司
我们还原一下经营过程，首先是我们整合各种资源投入进去，准备生产，然后就是加工过程，最后是产出我们期待的结果。
简单点说就是：投入，加工，产出。投入和最后的产出都是可视的，我们能轻易地看到各种量化的数据，唯独加工过程是无法确定的，就像是个黑匣子，需要我们去解读它。加工过程的不够透明是造成混乱的根源，所以我们要解决的是如何让加工环节变得透明和有序。
我们的解决方案就是回到一个很根基性的方法论：还原论。
还原论是一个物理学概念，也是一种哲学思想，它认为复杂的系统、事物、现象都可以将其化解为各部分的组合来加以理解和描述。简单点说就是任何复杂的东西背后都是由很多简单的事情组合成的。
还原论的核心思想是：整体可以拆解为部分，部分之和等于整体。
基于还原论的思想，解决混乱问题的方法可以用一个字：拆。是的，就是那个可以让你一夜暴富的“拆”迁的拆字。
小时候，男孩子一定拆过家里的东西，比如闹钟什么的，如果我们能把一件东西拆了，又能把它还原，装回去，就说明你对这件事物掌控程度比较高了。
经营的过程也是要学会拆解，而且要拆得干净，彻底，才能让经营过程变得透明和有序。
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MECE法则
为了拆的干净、彻底，首先要掌握一个原则：MECE法则，这是最常用的麦肯锡工作方法之一。
意思就是：“相互独立，完全穷尽”、“不重叠，不遗漏”、“互不交叉，应有尽有”，就是将你要解决的问题，各个组成部分全部都罗列出来，每一部分都要相互独立，然后继续思考，直到全部穷尽为止，只有列出足够全面的问题，你才能找到核心问题和最佳的解决办法。
譬如数学题，数学题很多的学习都是和分类有关的，例如|a|=？，要说明白这个答案，怎么办，就要分类讨论，
当a＞0时，|a|=a
当a=0时，|a|=0
当＜0时，|a|=-a
这个MECE法则听起来挺傻的，但真的很重要，混乱往往都是我们浅度思考和路径依赖造成的。
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逻辑树
为了拆得干净、彻底，除了掌握MECE法则，第二个要掌握的是逻辑树。这是麦肯锡问题分析与解决的基础工具。
逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展，是一个严谨的，透明的分拆过程。
有三种比较常用的逻辑树，分别是：议题树、假设树和是否树。
逻辑树这个工具是从《金字塔原理》衍生出来的，对于我们思考、表达、写作都很有帮助。国内还有几家培训公司就讲这个课题，而且做的挺好，很多知名公司都有持续采购，说明中国的企业和经营者对于逻辑思维训练的需求挺旺盛的。感兴趣的伙伴可以去网上找找相关内容，延展学习一下。
掌握了这两个解决混乱时“拆“”的原则，MECE原则和逻辑树，那么究竟在实际企业经营中如何应用呢？我接下来从实际运用的角度来分享一下。
假设你开酒店的，你们的会议室租用率不高，你问销售人员是什么原因，他们会怎么说呢？他们可能会说：我们的地段不好，价格太高，设备太旧，服务不行，配套太差……如果你和他说：我把这些条件都改善了，就一定会有业绩吗？估计他还会说：不一定。看到没有，你们聊了一个五毛钱的天，没啥价值。他们谈的都是影响性因素，对结果有影响，但无法被衡量。
正确的思考方式应该怎样做呢？
业绩产生的链条是怎样的？你的业绩等于成交客户数乘于客均消费单价，再乘客均消费次数。
确认这个公式后，你要做的就是继续拆解这个公式，直至拆到你认为不能拆为止。这个过程看起来挺无聊的，而且还特别漫长，我曾经在课程现场帮一个服装连锁机构做过这个价值链的拆解，少的拆了三层，多的拆了六层，还要全员共识，就这个动作做了一整天，但做完之后，他们会觉得很值得，因为之前从来没有如此细致地思考过整个价值链条。
等拆分完成后，在每一层放上真实的数据，你就知道问题在哪里了。
比如拆成交客户数的时候你会发现基本能和你成交的客户，都是来现场看过的，而来现场的潜在客户，多数都是我们销售人员邀请过来的。如果你对标同行，邀约数据不如别人，那你就可以在这个地方发力，只要这个数据翻一倍，其他条件不变的话，最后的业绩也应该也是翻一倍，当然这是理论上的数据，实际结果不一定真的能翻一倍，但你至少找到了关键的发力点。
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先导性指标
业绩产生的链条，也叫价值链，它最早是哈佛大学的教授，迈克•波特在1985年提出来的。如果是专业的咨询公司可能还会帮你从行业价值链开始分析，然后是到企业价值链，再到部门运作的价值链，目的就是帮你找到你业务模式中的关键控制点，分拆成驱动性要素，然后把它们转化先导性指标，让你对整个经营过程有更准确的把控。
先导性指标是相对于滞后性指标而言的，我们的财务指标，业绩数据都是滞后性指标，哪些是先导性指标呢？
比如刚才酒店会议室销售的案例中，邀约客户来考察酒店的数据就是一个先导性指标，结合客户分类和客户的决策链，你甚至可以预测销售金额和购买时间。
对于经营者来说，研究经营过程，找到先导指标很重要。
那先导指标有什么特征呢？
首先，先导指标一定是过程中发生的，如果是完成后才能得出的指标就是滞后指标了。
其次，先导性指标与结果之间一定是强相关的，如果不是，就可能只是影响因素而已。
最后，先导性指标有一定可控性，如果完全不受控就没有预测的价值，就不能称之为先导指标。
你去眼镜店的时候，服务员一定会让你免费验光，为什么呢？因为验光才会有试戴的可能性，试戴才会有议价的可能性，议价才会有购买的可能性。很明显，这个套路是深度思考过的。很多行业比较有效的套路都是经过这样反复推敲和验证过的。
在价值链上找到你经营项目的关键控制点，分拆成驱动型要素，然后设立先导指标，这样就让整个经营的黑匣子变得透明和有序了。这本质上就是让你对过程更有掌控力。
讲到这里，有没有人有疑问，你讲了经营不善很多都是由混乱造成的。这个混乱又是在投入、加工、产出环节中“加工”环节产生的。如何让加工环节变得透明和有序的方法，就是还原论，具体的方法就是拆。为了能拆的干净、彻底，需要用MECE法则进行相互独立，完全穷尽的分类讨论。需要用逻辑树还原整个经营链条中的价值链，找到驱动型要素，设置先导性指标，让经营过程受控。
这些都是原因和原则，面对企业经营混乱时，具体要怎么开始处理呢？
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解决问题的步骤
这就是我接下来要讲的部分，为了解决经营中混乱，经营者需要掌握解决问题的基本步骤：第一步，明确问题；第二步：拆解问题；第三步：解决问题。
讲个真实的案例：有个团队和我们沟通说，他们团队激励出了问题，然后就花了很大的代价去解决这个问题。他们的方式是出了几十万，让八位核心管理干部去学习股权设计，边学边做股权改革，他还告诉我效果不错，大家的积极性上来。
我深入了解之后才知道以下的一些状况：
第一，主营业务做工程。工程项目有助于团队专业能力的提升，所以要坚持做，只是要慎重筛选客户确保回款。但工程款很难回收，这个是个很难逆转的事实。
第二，做承包业务。收入很稳定。压力点有两个，一个是需要垫资，资金压力大。二是要承担经营风险，风险还挺大。
第三，尝试做了咨询业务。好处是标准化服务，而且还没有欠帐汇款压力，没有资金压力，没有经营风险压力。压力点有两个：一个是收入比较小，工程项目一般都几十万，甚至上百万，而咨询服务只有几万块一年。另一个是服务起来比较繁琐，人员的协作频次增加，原来工程部的同事不愿意做这类项目。
第四，这个行业人才培养周期比较长，流失了对公司影响比较大。
第五，他们认为自己在行业专业资源的整合上很有优势。想做成标准化的咨询服务项目，进行全国性扩张。
还有一些情况因为时间限制，没办法和大家继续展开来讲。这是一个很真实的经营图景，混乱几乎是不可以避免的，如何在混乱中理出头绪，进而能高效产出呢？
首先，明确问题。这里有很多问题，有战略取舍问题，有团队协作的问题，有风险管控的问题，有新公司商业模型打造的问题，有人才培养的问题等等。明确问题就是要我们去区分开混乱的情景，我们到底面临哪些问题，这些问题重要程度如何排序，要在什么时间去处理，用什么方式去处理。简单点说就是要做到三个步骤：一是区分，二是排序，三是处理时间和举措。从案例中我们可以看到，协作问题和激励问题是他们遇到问题中的一部分，如果他们没有办法找到真正的问题，只能用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰而已。
其次是拆解问题。明确问题是要让我们思考，目前最重要的是要考虑哪个问题，然后再处理哪个问题。拆解问题是确定某个单一问题后再来拆解它。就是用我们前面讲到的MECE法则和逻辑树的方法来拆解它。比如，我们上面这个案例，你可以把咨询业务怎么做当作起一个问题来拆解它。
第三是解决问题。如果明确问题和拆解问题你做的足够好，基本上解决问题是水到渠成的事情。明确问题和拆解问题大概会占到我们精力的百分之八十。明确问题和拆解问题做好了，解决问题的形式往往就是做决策了，做决策关键是要明确决策的目标和标准，不要着急想方案。明确了目标和标准再去思考可选方案，并根据那些标准去衡量一下所有选项，作出最优选择，最后评估一下这些方案的风险。
