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带教解决的问题
带教工作做得好的话，它能很好地解决了三个问题：一是人才断层，二是工学矛盾，三是文化传承。
第一，人才断层
你公司有没有存在以下这些情况：
老员工有忠诚度，但没动力；新员工有激情，但没能力。
老员工缺乏安全感，怕教会徒弟饿死师傅；新员工缺乏存在感，刚有点能力就跳槽离职了。
干部梯队出现俄罗斯套娃现象，一个比一个差。出现这些状况，你公司必然会发生人才断层的现象。
第二，工学矛盾
你公司有没有这样的问题，不给员工安排培训吧，他们会说：怎么公司连培训都没有呢？安排上又会提意见：我们都这么忙了，哪有空参加培训啊。好像怎么做，都是你的错。工作和学习都很重要，两者又总是相互制约，很难平衡，这就是工学矛盾。
第三，文化传承
你公司有没有出现这样的情形：
老员工或干部看起来很土，感觉拿不出台面，但很务实，也能出业绩；
新员工或干部看起来很厉害，很全面，但很难出业绩，甚至融入都困难。
文化的传承是企业的大难题。
通过师带徒的带教方式能很好地解决这三个问题。
老员工带新员工，既可以激发老员工的工作热情，又可以让新员工快速掌握技能，融入公司，找到归属感。
同时带教是在工作中发生的，在工作中学习，在学习中工作，彻底解决工学矛盾。
理想很丰满，现实很骨感。
师带徒在企业实操中普遍的问题是：
老员工没有意愿，也没有能力去带教新员工，公司也没有相应的机制去激发老员工带教新员工。
这么好的人才培养机制，在实践中却总是不温不火该，怎么办呢？该如何提高带教效率呢？
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如何提升带教效率
可以从三个维度提高带教效率：选对人；会激励；有标准。
第一，选对人
选对人是指要找到适合的人去做师傅。
选师傅你比较看重他的专业能力，还是品德，或者是其他的胜任素质呢？
也许最重要的是他本人要有意愿。
教人这东西，意愿是第一位的。不肯教人的老员工，技能再好也是徒劳。一般愿意教别人的人，品德也不会差不到哪里去。
第二，有激励
有激励不只是精神上的口头表扬，也不能只有仪式，要有实际的东西，要和金钱和晋升挂钩。
能带出优秀员工的师傅，应该得到升职。
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我们最熟悉的火锅连锁餐饮海底捞，其店长级别的员工都是从最基层干起的，基本没有空降兵。对于管理者来说，除了带领团队完成业绩，还有一项重要的工作，就是培养人才。那海底捞是怎么把人才培养和店长的收益结合在一起的呢？
海底捞店长有两种薪酬的选择，分别是：
①自身管理的餐厅利润的2.8%；
②自身管理的餐厅利润0.4%+徒弟餐厅数量×徒弟餐厅利润3.1%+徒孙餐厅数量×徒孙餐厅利润1.5%
第一种薪酬选择是要求经营好自己的餐厅，即假设餐厅每月100万利润，店长管理好自己的餐厅，每个月可拿到2.8万；
第二种薪酬选择则和师带徒捆绑在一起。如果店长带出了2个徒弟，徒弟开店后，假设徒弟店每月利润也为100万，则店长可以拿到徒弟店的利润6.2万；徒弟又带出新的徒弟，即徒孙店，师傅又可以从其徒孙管理的餐厅拿到利润。
权利和义务是对等的。并不是每个人都有资格成为师傅，至少要A级店的店长才有资格做师傅，成为师傅的店长可以选择5-12个徒弟去培养。师傅在收徒和带徒的过程一定会呕心沥血，倾其所有，因为徒弟具备能力开店是和师傅的收入是捆绑在一起的。
在这种诱人奖赏的激励之下，能够带出优秀徒弟的师傅，就可以获得丰厚的报酬，那师傅怎么会缺乏动力去培养好自己的弟子和徒孙呢？
第三，有标准
你公司优秀员工能讲明白他为什么做得好吗？
我给很多销售团队做分享的时候，经常会问他们的销售冠军：你做的好的秘诀是什么？
他们一般都会说：因为勤奋，因为了解客户，因为获得关键人的信任。这是对的，又是没用的。因为太粗糙了。
我们也经常看到老司机未必能教得好新手，因为老司机的经验已经被写入到他的潜意识当中，他们能下意识作出反应是因为长期实践习得的。你让他还原，或者讲清楚这个过程几乎是做不到的。
那怎么才算是讲明白一项专业的工作呢？它应该包含哪些内容呢？
一是流程步骤。优秀实践至少能还原出有哪些关键的流程或者步骤。
二是质量标准。具体的任务情景下的流程步骤有怎么质量标准才算是优秀的。很多优秀的实践者这部分就讲不清楚了。
三是知识技能。要达到这些质量标准，最基础的知识技能有哪些，甚至应该知道怎么训练出来，多久时间训练出来。
四是实践中可能遇到的问题和解决措施。优秀实践者中最闪光的就是他们走过的坑和最佳实践，这都是组织最宝贵的财富。学习型组织最重要的特征之一就是能够避免犯同样的错误。
五是成功实践的模版和案例。给新员工依葫芦画瓢的工具是工作提升的最佳策略。试错是人类的最佳学习策略，但组织已经为试错买过单了，没必要重复买单。
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举个例子：在开发客户时，培养关键人是一个非常重要的任务情景，那怎么来构建它的带教标准呢？
一是关键步骤。包括了解客户的组织架构与决策链；筛选和识别关键人；接触了解关键人；建立和保持与关键人的私人关系。
二是质量标准。比如：通过关键人能够及时获得重要信息；关键人在关键时刻能给予正向支持等。
三是知识技能。就是在这种流程步骤和质量标准下，我们至少要知道必要的组织架构和决策链的知识。同时要有收集客户公司的产品、竞争对手，关键人的个人爱好等信息的能力，以及基本的人际交往的能力。
四是可能遇到的问题与解决措施。常见问题之一就是识别错了关键人，对方没有决策权，可能对方在组织里连话都说不上。解决措施是通过增加日常拜访频率、官网、异业同盟等渠道了解到内部的关键人的信息，并画出《组织地图》，分析谁是决策者、支持者、远见者、实践者、中立者、保守者、反对者，相互之间的关系是怎样的。
五是成功实践和模版和案例。比如我们可以内部萃取出优秀实践案例，并总结出《组织地图》和《客户利益分析》等模版以及与关键人沟通的基本话术。这样新人做事就有可参考的工具、模版、案例，依葫芦画瓢不至于会偏离方向。
没经过认真梳理的优秀实践都很难在组织内得到传承。如果我们能把工作情景的操作流程，质量标准，所需要的知识技能，可能遇到的问题，以及解决问题的工具，模板和案例都共识出来，会形成多方面的价值。
首先是可以帮助做组织经验沉淀；其次，可以大大提高带教效率，加速新人的成长速度；最后，这还能激发老员工的活力，建立专业的标准对新人有用，对老员工也是一种鞭策和激发。
任正非说：组织最大的浪费就是经验的浪费。我们的组织经验要沉淀，需要团队组织起来一起共创，共识出统一的认知和标准。
如果有条件的，最好能够请外部专业的机构和老师来引导，让整个操作过程变得更加严谨，让产出成果更加有效。
提升带教效率对组织来说是一次可以重新去审视自己的机会，既可以盘点现有干部的带教潜力和意愿，又可以梳理我们的激励制度，还是一次建立和优化岗位标准的共识时机。