客单价和件单价的关系，客单价与店铺活动之间有什么关系？

1.客户单价和销售毛利

目前零售企业普遍面临着客单价和毛利的问题。很多创业者说自己客单价不高是因为普通人的消费能力太弱。这两年我在做业务项目的时候，和企业主讨论如何同时提高毛利率和销售额。很多企业主觉得太难了，一致认为毛利率和销售额是一个跷跷板。毛利率高的话，销量会降低。相反，如果销售额高，毛利率肯定会降低。面对当前的行业竞争和经济环境，企业该如何应对竞争？是加快开店还是暂缓开店？一家店能贡献多少销售额？

作为老板，他通常关注两个数据:销售额和费用。这两个数据的方向一定要把握准确，不能把控制费用作为第一目标。有这么一句话叫“开源节流”，就是先开源后节流。因此，企业应该关注如何提高营业收入，销售额和毛利是营业收入的两个重要组成部分。销售额由访客数量和客单价决定，影响访客数量和客单价的重要因素有营销、推广、产品组合、价格形象、传播等。因为营销解决了访客的结构，促销激起了顾客的购买欲望，商品陈列是否合理？

促销氛围是否浓厚，产品组合能否满足客户需求，产品价格能否体现优惠，促销员沟通是否到位，都是促进销售的重要因素。毛利，在采购方面是商品搭配、定价策略的问题，在门店方面是如何装修门店的问题。所以，要关注经营业绩，首先要进行商品分析、市场分析、客户群分析。

2.时刻关注客户需求

美国贝恩公司管理咨询公司Frederick F. Rechheld和哈佛大学教授W. EarlsasserJr曾指出，企业要想增强实力，提高经济效益，就必须培养顾客忠诚度。他们认为，企业获得市场份额和利润增长的重要来源有两个:一是获取新客户，二是留住老客户。美国《信息周刊》对300名企业高管的调查显示，“了解并满足客户需求”和“改善客户服务”是他们的前两大任务，而很多知名企业的初衷就是满足客户需求。因此，当笔者在包括整个商品采购过程在内的过程中咨询企业时，顾客需求是商品组织和供应商选择中最根本的因素这一观念始终嵌入在企业中。为什么要引入供应商，因为企业需要商品，为什么要引入这样的商品，因为客户需要，就是这么简单的逻辑。

提高企业经营绩效有三个重要环节。

部分:供应链，零售商的经营和能力，以及消费者的需求。同时，这三个环节是相互关联的。决定购买还是出售是企业的选择。但从目前的零售趋势和零售的基本面来看，顾客的需求永远是企业关注的问题。只有这样，零售商的经营能力才能提高，企业才能获得更多的供应商资源。这是良性循环，否则就是恶性循环。恶性循环只会带来更多的问题。解决这些问题，企业将任重道远。

3.北京华联——商业创新解决经营瓶颈

2007年家乐福在南京开第一家店的时候，沃尔玛、大润发还没进南京，麦德龙也刚开始做。而北京华联在南京经营两年，创造了非常辉煌的业绩，日销售额几百万元。

从2007年外资企业踏足中国开始，北京华联作为中国超市中开业较早的国内大型零售企业，销售额开始迅速下滑。北京华联从2002年到2003年经历了多次关店，很多业内人士预测可能只是百货公司而不是超市。北京华联研究了关店潮后未来如何更好的开店。当时北京华联请了一个美国团队做品类管理。这个团队做的第一件事就是为北京华联开发了三种业态:第一种业态是大卖场；第二种业态是BHG高端超市；第三家是北京华联的生活食品超市。同时对这三种业态做了规划，要求每家店的供应商数量不能少于450家，全国范围内必须联合采购100 ~ 200个品牌。

告诉我们事实，从2006年到2007年，北京华联的BHG超市在全国各地开了很多店，在当前的经济环境和消费需求下生存得非常好。BHG超市的营业面积在1000 ~ 2000平方米左右，销售额甚至超过了10000多平方米的大卖场。可见，业态创新是解决商业瓶颈的新途径。