全渠道数字化营销，营销平台及模式详解？

最近回顾了几个渠道BC整合运营的案例，发现即使是不知名的新品牌，渠道运营的速度也远超深度分销。

我们很惊讶！

深度是渠道推力(销售力)的极限。那么，为什么BC整合的渠道力远超深度分销？

对此，我们的结论是:因为数字化到达了C端，通过调动C端的资源来激活B端，实际上形成了渠道拉力。当推拉力量在同一个渠道中叠加时，对渠道的影响力远远超过传统的品牌驱动+渠道驱动。

推力是通道的正向力，拉力是通道的反向力。

这一发现对中小企业意义重大。中小企业的终端玩法是一个拉卖游戏。以前的拉卖游戏(品牌驱动)是一种高举高打的方式。

不知道这个福音，中小企业得到了吗？

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如前所述，渠道数字化最大的变化是渠道力量的变化。那么，什么是渠道力呢？

中国传统营销有两个驱动力，一个是品牌驱动，一个是渠道驱动。

品牌驱动就是销售，渠道驱动就是销售。推拉结合效果最好。

传统的品牌驱动是直接针对消费者的大众媒体传播。只要形成品牌力，就会在渠道中形成拉力。

品牌拉动的模式是:品牌(F)→大众媒体传播(F2C)→消费者的品牌知名度(C)→消费者从终端购买(C2b)→拉动终端(b)→终端找经销商进货(b2B)。

现在流行的网络语言是:F→C→b→B，也就是F2C2b2B。

就是渠道推力，也就是常说的促销。相应的，品牌力就是促销。但是，很少有人用“拉针”这个词。我确实经常使用它。

是推销和说服。厂家说服经销商，经销商说服零售终端，终端说服消费者。

渠道推力模型为:品牌(F)→经销商(b)→零售终端(B)→消费者(C)。

互联网的表达就是:F2B2b2C。

因为品牌驱动是一种“钱海战术”，不是所有的企业都玩得起的。所以中小企业往往只是渠道驱动。

渠道驱动是“人群战术”，但有可能在局部地区搞“人群战术”，这是根据地市场。

中国的通道结构是:F → B → B → C，如果从B开始就是推力，如果从C开始就是拉力。推力好坏无所谓，重点不一样，方向一样。就像大车和拉力侧重点不同，方向相同。

“钱海战术”并不容易，至少在有足够的钱的情况下，甚至一个著名的品牌也需要持续的投入品牌维护；“人群战术”更是难上加难，尤其是要形成全国范围的渠道覆盖，至少需要4个内部管理层级和2个渠道管理层级。一共六级渠道管理是世界难题。

当然，促销和促销是完美的结合，是平衡的营销。至少在中国，中国的优秀企业最终都是推拉结合。

15年前，我把品牌驱动的品牌称为(消费者)的“首选品牌”，把渠道驱动的品牌称为(渠道商)的第一品牌。

“首选品牌”解决的是消费者愿意买的问题，“第一品牌”解决的是渠道愿意卖的问题。以前中国没有营销这个概念，商业统称为“买卖”。有人买，当然有人卖；有人卖，就有人买。当然，最好是买卖双方都有。

所以，过去我们讲渠道力，主要是讲渠道推力，解决渠道商“舍得卖”的问题。铺、按、陈列、堆等渠道，前提必须是解决渠道“愿卖”的问题。

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信道数字化后，信道功率会发生变化。

通道不仅有推力，还有拉力。这个结论应该是很多人意想不到的。

渠道的数字化可以分为两个阶段:第一阶段，用户的数字化触达；第二阶段是用户的数字化运营。

第一阶段包括全链路数字化和全场景触达。这个过程还是F2B2b2C，还是要看渠道推力。深度分销的传统渠道推力，厂商只触及终端。要到达数字化的C端，需要更大的推力。

传统企业有深度分销的基础，全链路数字化基本没有问题。更大的问题是全场景的用户都可以触达，上亿用户应该可以上线。所以需要更强的通道推力。

一旦实现了用户的线上触达，随之而来的就是用户的线上运营。用户线上运营有两种模式:一种是纯线上运营，依托于中间站的营销自动化；另一种是线上线下BC一体化运营。

BC融合的本质是通过线上调动用户(C端)激活终端，在终端(B端)引流。BC整合营销的核心是以增量激活B端存量，这是我们屡试不爽的方法。

只要激活B端，当然也可以激活庄家(B端)。

传统企业营销数字化，我们一直特别强调BC整合，这就是为什么。BC整合，纯做线上运营的人不太懂。

BC整合运营的流程是:F → C → B → B，这个模式和品牌拉动的模式一模一样。

渠道数字化后，渠道既有推力又有拉力，将彻底改变渠道运营模式。

03

既然BC整合可以形成渠道拉力，那么BC整合的拉力与品牌驱动的拉力是否不同？

区别很大。

传统品牌，如果不是历史(积累)形成的，大多是大众传播形成的。到了工业化时代，形成了批量生产、批量传播、批量流通的商业模式。三者之间存在逻辑关系。

只有大规模生产，才能有足够的规模和实力支撑大规模传播，大规模传播才能轻松形成大规模流通。

品牌力其实就是认知密度，密度就是品牌。认知密度需要交流输入，交流次数达到相当高的阈值。因此，有人称这个品牌为“钱海战术”。

既然是“钱海战术”，那就不是所有企业都玩得起的。所以有些企业是渠道驱动的。

那么，BC整合的渠道拉动是不是也需要“钱海战术”，只有资源充足才能负担得起？

答案是否定的。至少目前没有。

在实践中，我们把BC整合的游戏总结为三种模式:单店滚动、小区域滚动、全国轰动。

BC整合可以精确到“单店”发货，单店激活。可以精准到具体门店，具体时间段，具体客户。这就是数字化的优势。

单店滚动就是先激活一家店，成功后再激活另一家店；这种战略叫做滚动战略，类似于“根据地的滚动发展”。

激活单店，任何企业都有这个实力。所以目前BC融合没有门槛。

当多个门店同时激活，在一个小区域内形成一定密度时，可以激活一个区域。当一个小区域被激活，然后另一个小区域被激活，就形成了小区域滚动策略。

小区域同时移动是一种全国性的感知策略。

至此，我们可以总结出品牌拉力和BC整合拉力的区别:

品牌拉力要针对大量不可控的C端，要有足够的传播资源，足够的传播次数，足够的传播时间。当然，还要有有效的沟通策略、沟通艺术等。如果达不到这些条件，就很难形成品牌力。

BC拉力可以精准的导水，激活水。可以在单店、小区域、全国范围内激活，视资源和策略而定。

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渠道数字化后，渠道的推力和拉力并存。

当然，渠道拉力是以渠道推力为前提的。没有渠道推力，就没有用户在线；没有线上用户，就没有BC整合的渠道拉动。

渠道推拉结合优势明显；比如渠道激活和成熟的周期缩短了，资源投入减少了，这至少在目前对中小企业是绝对积极的。

比如推力往往是单向诉求，推拉结合就变成了双向诉求。

然而，问题也接踵而至；比如推拉结合对人员技能的要求明显高于单推。

当然，数字化带来的只是工具红利。所有工具红利都有红利周期，只有第一个使用的企业才有红利。工具普及了，就成了基础工作。基础工作的特点是“不做就不行，做了就没法竞争”。

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最后说几句相关的题外话。

有一句流传很广的话:营销让销售变得多余。刚开始学营销的时候，我被这句话震惊了。后来发现有问题。

据说这句话是德鲁克的名言。我一直在找这句话的出处。即使是德鲁克的原话，也要放在语境中理解。

我是德鲁克的信徒，但我相信他的逻辑，而不是他的结论。

至少在中国，这句话是有问题的。

欧美市场营销进入1P营销，4P营销组合，厂家主要负责一个P(产品、品牌)；渠道是独立的第三方，受合同监管。只有中国制造商能完全控制4P、产品、价格、渠道和促销。

美国有几千万(终端)业务员，中国没有几千万(渠道)业务员。没有渠道推动，只有品牌拉动，拉动逐渐减弱。

很多世界知名的快消品品牌进入中国，最后都销声匿迹了。所有在中国做得好的跨国品牌，在渠道运营上都向中国环境妥协。也是适者生存。

中国的市场，渠道推力之所以如此重要，我认为有两个重要原因:

• 中国的渠道碎片化(原因暂且不提)必须由厂商的渠道团队串联起来，深入终端走近消费者；
• 中国商业的三大要素:认知、交易、关系。关系是一个独特的因素，中国企业的客户关系不同于欧美的CRM管理；因为中国是农业国家，生活半径和生意半径重叠，熟人也是常客；关系有助于降低认知的门槛，进而降低交易的门槛。

即使认知和交易的过程完全互联网化，中国渠道依然会存在；只要渠道存在，渠道推力就不可或缺；即使是世界顶级品牌也不能忽视在中国的促销。