成都战略咨询公司-连锁经营最大的难题就是人才门店的复制，其实就是人才的复制，特别是店长中国有一句老话是这么说的：教会徒弟饿死师父这也是很多连锁企业在快速扩张中面临的困境做大做强一个连锁品牌，并没有想象中那么容易如何解决让我们一起来看看连锁大佬是怎么做的，或许能给你带来一些启发01百果园合伙制1门店股权结构参与门店投资有3方：公司片区管理者大区加盟商和店长门店股权结构及分工如下：单个门店参与方单店资金投入承担工作大区加盟商3%门店选址，门店法人片区管理者17%片区门店管理店长80%门店经营每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。

2店长培养计划百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺3补贴门店亏损百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担具体政策如下：百果园不收特许加盟费，收益来自门店每年利润的30%分成不依靠商品差价收益，百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右。

设立分红基数，6400元分红基础利润，基础利润根据门店运营情况一年一评定加盟店若亏损，亏损额由百果园承担，3年后若还亏损，则评估是否闭店4门店股权退出机制百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，即可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。

02优衣库‘超级明星店长制’首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位，他们被赋予以下权力：可以根据门店的地理位置客源层次，自行调整和决定订货量可以自主决定商品陈列店铺运营模式广告宣传单的印制等“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入只有300~600万日元）一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”的职责：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。

优衣库的店长有三个级别：一般店长明星店长超级明星店长新入职员工最快可以半年取得一般店长资格在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图第一步：新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作同时要接受大量培训，包括新手强化训练(URC)在岗培训(OJT)集中培训(OFFJT)，这几项往往同时进行第二步：集中培训(OFFJT项目)会在半年内举行三次，每次一周。

第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造库存管理卖场安排等培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格第三步：店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额利润贡献人员培养第四步：成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标：“带动其它门店”的能力只管理好自己门店利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长03海底捞师徒制为了解决这个难题，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制，激励老店长的思维模式从利己变为利他。

在海底捞，A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长师父的工资分为基本工资和浮动工资而浮动工资属于利润分享的范畴，店长有两种方案供选择：一是自身餐厅利润的2.8%，店长就一心一意把自己的店经营好即可二是通过带徒弟，分享徒弟餐饮的利润公式计算如下：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池师父得到自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。

这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资，有可能远远大于自己的基本工资最终，利他才是真正的利己在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，因为可以从徒子徒孙店分享利润，老店长（师父）积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级（脱C）和培训服务员04喜家德“385合伙人模式”喜家德是餐饮行业的黑马，凭借5款水饺，在全国开了500多家店面，成为水饺品类中的领先品牌。

然而，更令人称道的是喜家德的“ 358”合伙人模式喜家德的模式比海底捞更近一步，店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么样的呢第一，3 就是 3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3％干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红第二，5 就是 5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。

第三，8 就是 8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%最后，20 就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股 20％的权利这种方式极大地调动了店长培养人的积极性并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低此外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。

职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲这种模式，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性另一方面，解决了喜家福一部分新店的资金问题，真正将店长与总部绑在一起同时，极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间形成利益共通体，避免不必要的竞争在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。

而且，员工也干劲十足，据说喜家德年收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店长年收入达百万当然，模式设计要因地制宜，不能搞一刀切这些案例背后的思路都值得大家深思和借鉴连锁问题。