成都营销策划公司-商业观点皆有立场导购不死，商超不活也是如此站在厂商立场，不希望导购消亡，不相信导购会消亡导购对厂商单向有利站在商超立场，导购是慢性毒药商超今日的困境苦果，导购有一份＂功劳＂导购对商超短多长空导购员无罪，但导购代表的商业模式有毒导购的本质是：厂商缴纳各项费用，商超让渡卖场前台给表演权给厂商，付出的代价是消费者的自由选购权被干扰 1最早消亡的导购员，是白酒啤酒派驻餐饮店的导购员。
白酒终端“盘中盘”模式兴起后，“买店+导购”成为终端“盘中盘”的标准动作餐饮店导购曾经是一支庞大的队伍曾经，某个白酒品牌，全国导购员数万人某个白酒全国运营商，在商超长年保持5000人左右的导购队伍，春节档更是超万人白酒“盘中盘”模式的直接后果，就是中高端“自带酒”的兴起，中高端白酒终端模式从此崩盘消费者自带酒是被逼出来的，其中导购有一份“功劳”“盘中盘”模式为什么崩盘因为这个模式对消费者有害。
买店，意味着某个或某几个品牌垄断了终端终端垄断，消费者没有了选择买店后厂商派驻导购，利用各种导购“技巧”引导，说服消费者白酒消费，本来就是面子消费在场景之下，在导购引导之下，消费者经营“被迫”做出不情愿的选择久而久之，消费者以“自带酒”的方式“反抗”“盘中盘”模式，对消费者不利，短期对厂家餐饮有利单向有利的模式无法持久“自带酒”的盛行，“盘中盘”的崩盘，导购难道不是“帮凶”角色。
有害的不是导购员，而是导购员成为“盘中盘”这种有毒营销模式的一环导购员无罪，但导购依托的营销模式有毒无法长久与餐饮导购一同消失的，是白酒作为餐饮店收入的来源想当年，无论餐饮店怎么做推广活动，“白酒海鲜不打折”2导购是中国特色国外少见终端拦截，就是对消费者自由选择的干扰，怎么能大行其道呢无论对厂商，还是对商超，导购都是过去相当长一段时间基本商业模式中的一环离开导购，这套商业模式还真的难以高效运行。
· 对于厂商，这套模式就是深度分销，以及终端拦截模式· 对于商超，这套模式就是商业的后台盈利模式上述两套模式，完成了完善对接与匹配，形成了中国商业的阶段性特色都是已经过时的商业模式要讲清导购的消亡，还真得从这两套模式讲起导购的消亡，就是传统商业模式的消亡3作为厂家渠道策略的一部分，导购是头部品牌商超策略的一环深度分销之后是终端拦截终端拦截有三大动作：买终端终端拦截。
商超带流通对于快消品头部企业，这套策略已经深入骨髓买终端，把商超最佳的陈列堆头买下来，然后集中陈列，彰显品牌力量这套动作，早期在商超，现在已经延伸到稍有规模的零食小店通过抬高终端门槛，把弱势竞品排斥在终端之外就是这套模式的逻辑买终端只是提供了流量可能性，只有导购的“终端拦截”才能实现流量转化这一角色，早期叫促销员，现在叫导购员头部品牌这么做的结果，就是做商超不赚钱做商超不赚钱，为什么还投入那么大的人力。
政策呢因为“商超带流通”虽然做商超不赚钱，但商超能够带动流通啊流通是真正赚钱的渠道商超带流通，对于老品牌，这套逻辑仍然行得通对于新品牌，或者老牌新品，这套逻辑根本无效缴纳后台费用买终端，导购员前台拦截用户，商超带动流通对于厂商，这套模式是正循环除了不满于商超后台费用越来越高，看不出来对厂商有什么危害如果营销没有进化，如果商超的后台赢利模式仍然走得通，快消头部品牌仍然有强烈地意愿。
所以，快消头部厂商是不愿意承认导购即将消亡的看看快消头部品牌的人员结构就清楚：数百人的经销商管理队伍，数千人的分销队伍，数万人的导购队伍当然，行业规模不同，上述数据稍有差距另外，导购队伍有的归属厂家，有的归属经销商虽然归属不同，但承担的角色一样消亡的不是导购员，而是导购赖于存在的整套终端营销体系4真正影响导购存亡的是商超的“觉醒”中国商超是世界商业的奇葩，奇怪之处在于：全世界都是前台赢利模式，但中国商超是后台赢得模式。
沃尔玛曾经在相当长时间内坚持“前台赢利模式”，换来的是在中国的早期发展落后于家乐福，然后沃尔玛被迫做出改变，验证了“劣币驱逐良币”简单讲，前台赢利模式就是：供应商提出好产品，销售的事商超完成商超利润从商品加价中来后台赢利模式不同：商超收取后台费用（各种进店费陈列费促销费等众多费用），然后“短租”柜台（陈列堆头等），厂商完成陈列导购推广销售商超主要利润从后台费用中来后台赢利模式实质是把前台（卖场）让渡给供应商（厂家。
经销商等），使前台成为厂商表现的舞台当前台成为厂商表演的舞台时，导购的角色就非常重要没有导购的存在，就相当于只有舞台，没有演员收取后台费用，让出前场舞台后台利润模式的优点缺点都在其中在前台舞台里，主角是导购员导购员在前台承担着三大角色：一是理货角色二是终端拦截引流三是导购，扩大销售厂商现有的终端体系里，缺了导购员还真不行收取后台费用，商超的角色简单了，利润有了保证当然，危害也随之而来。
但在商超高速发展的早期，危险被掩盖了后台赢利模式虽然有毒，但慢性中毒的危险早期看不出来厂商缴纳费用，获利前场舞台，因而有了舞台表现机会对于快消品头部企业绝对是有利的所以，尽管头部企业对商超费用过高有意见，但其实简化了商超竞争，不管商超费用多高，头部品牌还是愿意投入终端拦截对消费者有害还是有利总体看，有利是显性的，有害是隐性的但导购对消费者购物时的自由选择的干扰是有后遗症的现场听导购，回家就后悔事也常见。
白酒“自带酒”的出现是消费者的极端反抗，但营销界没有人对此做出反思导购在卖场对消费者自由购物行为的干扰，一定会慢慢积累形成质变商超的“觉醒”，就是后台赢利模式再也走不下去了5零售业现在很难有人说零售业的困难是受到电商影响，有人说零售业的出路是新零售新零售是否是出路还在尝试，暂无定论传统零售有毒，已经百病缠身，已有共识病因就是后台赢利模式把让渡给厂商的前台收回来，卖场不是厂商表演的舞台，而是商超自身表演的舞台。
不再让导购干扰消费者购物这是必然趋势我不是零售业专家，但有不成熟的观察零售业的转型，通过观察许昌胖东来宜昌雅斯等优秀企业，我大致总结为四句话：场景吸引人气，体验提升转化，bC强化关系，自有品牌获取利润这是回归前台盈利模式 【回归前台盈利模式】· 场景吸引人气· 体验提升转化· bC强化关系· 自有品牌获取利润场景吸引人气卖场场景化，让消费者沉浸场景之中，让场景唤醒需求。
在互联网时代，可以随时随地下单的情况下，场景唤醒需求太重要的少点交易色彩，多点生活场景在场景中唤醒消费需求这是场景导向营销模式的核心体验提升转化只做体验，不做销售否则，卖场警告这是一些零售企业的新做法相信这套做法会快速得到推广即使厂商派出卖场人员，也只能做产品体验，不对消费者 的购物行为形成干扰bC强化关系就是通过bC一体化强化卖场与用户的关系自由品牌赚取利润自由品牌获利，这是胖东来秘而不宣的诀窍，也是发达国家零售业的主要利润模式。
不仅大型商超要推出自有品牌，中型商超也要联合推出自有品牌比如，102家规模2亿以上的商超联合体“蚂蚁商联”的自有品牌就很成功越是知名品牌，越难赚取零售利润通过知名品牌与自有品牌在卖场的合理组合，扩大自有品牌销量因为自有品牌的零售毛利更高，将成为未来零售的主要获利方式自有品牌的出现，知名品牌集中陈列对商超来说危害就很大通过知名品牌引流，通过自有 品牌赢利就将成为商超的前台的表现形式。
因此，自有品牌的出现，商超必然不再让知名品牌成为前台的主角上述四条，核心是“不再让渡卖场舞台给厂商”，其结果必然是导购角色的消失当然，行业转型都有漫长的过渡阶段后台模式有害，早有定论但前台模式的形成，不是某个零售店能够单独转变传统是一个生态，转型是生态的集体转型同时，消亡的不是导购员，而是厂商与商超的整个生态导购不死，商超不活这是站在商超立场的商业观点6从事营销30年，预言并见证了一系列营销角色的消亡。
这是营销进化的必然1998年开始，见证了“推销员”角色的消亡取而代之以“业务员”角色的兴起2025年开始，预言了“业务员”角色 的消亡现在只有中小企业还有业务员，头部企业代之以“分销员”为主体自2025年提出bC一体数字化转型概念后，预言了“分销员”也会消亡20年前，观察国外商超发现没有导购角色，就开始思考这个问题：为什么中国有导购这么个角色2025年，观察胖东来时，看到胖东来自有产品是其核心的核心，就感觉到“自有品牌”才是厂商最大的对手。
大约4年前，感觉导购员的存在是真的对商超危险太大了2年前，看到有些卖场已经不允许“导购员”存在了，代之以类似“体验官”角色多数营销角色的消亡，是营销持续进化过程中必然结果因为营销职能变化，岗位的变迁，原有的岗位消失了7快消导购员一定会消亡因为导购总体讲是“有害”角色，特别是厂家导购当然，有些行业仍然会存在导购比如汽车销售服装销售等但导购一定要以商家为主，为商家整体利润服务。
中国导购的问题，在于它是为品牌商服务的，在于是向商超缴纳费用的于是，服务的宗旨就容易从消费者利益最大化，商超利润最大化，变成品牌商利润最大化导购对谁有害对消费者有害，对终端有害当然，导购对消费者的有害是隐性的有害无利的事肯定没人干导购对厂商有利，特别是短期见效有害是慢性的，有利是立马见效这是导购较长时间存在的原因当有害积累到一定程度，就直接导致岗位的消失导购有毒，但导购员无罪。
从商超角度，导购不死，商超不活商超的前台赢利模式正在成型从厂商角度，导购消失，就是终端模式过时，新的模式是什么。
