成都营销策划公司-每个企业都有难管的员工，很多管理者把这些人称之为“刺头员工”但“刺头员工”并不等同于“坏员工”“差员工”，也有可能是一些有想法的人，甚至在企业里身居要职对很多管理者来说，处理好与“刺头员工”的关系矛盾是一个非常大的挑战你要管他，他却不服你管，怎么办呢本文就“刺头员工”的管理给你5点建议1不要给员工贴标签下定义每个企业都有难管的员工，但作为管理者不要首先就给员工贴个标签下个定义，“他是刺头员工”。

做管理要团结能人干大事，团结好人做好事，还要团结小人不坏事一个有格局有领导力的人是没有太重的分别心的，人一旦有了分别心就会产生嗔恨当出现员工难管的时候，心里就生起了一股嗔恨心，“为什么你要做刺头”有了嗔恨心就会起情绪反应，这样是做不好管理的所谓的“刺头员工”并不等同于“坏员工差员工”，也可能是有想法的员工，需要管理者用智慧去发现引导2管理源于认同，认同源于帮助管理源于认同，而要获得下属的认同，最直接。

最现实的方法就是你要给予帮助，如果你没有帮人之心，员工不认同你，你也带不好团队，就算你有很好的流程很好的规定很好的制度很好的方案，落地时也会大打折扣所以，管理源于认同，认同源于帮助，你要愿意去帮助他，愿意去引导他改造他，最后让员工打心底认同你支持你3运用组织规则去管人管人不能仅仅依靠个人的威严，而是要运用组织规则去管人我们要建立企业的组织规则，如，薪酬绩效规则制度和流程规则等我们会觉得有“刺头员工”，首先就已经陷入到了二元思维的管理困境当中。

什么是二元思维就是A跟B的关系，“我管他，他不服管”这种管理思维很容易造成管理者与被管理者之间的对立怎么破除管理者与被管理者之间的对立面建立组织规则当我们的组织规则建立好了以后，你作为领导者管理者在管理下属的过程中，角色就变成了监督下属执行公司的要求，而不是执行你领导者的个人要求，这是有区别的你看，这样就把“你跟他”之间的博弈和矛盾转化成了他跟公司要求跟公司规则之间的博弈用组织规则管人，而不是人管人，“组织管人”的前提就是建立组织规则。

4多沟通为什么会有“刺头员工”很大原因就在于，管理者与员工之间存在着沟通差异或者是认知的差异就像我经常举的例子，我在纸上写了个6，你站在我的对面，你看到的却是9，我说是6，你非说是9我们争来辩去，但这个图形本身并没有变化，只是我们没有站在对方的角度去看一看如果我站在你们的角度看一下，原来真的是9，你们没有说错如果你们都能站在我这边看一下这个图形，原来张老师写的真的是6管理者常关注的是战略。

决策执行，而员工时常关注的是工资下班放假，两者的需求是不一样的管理者要意识到这中间的沟通差异和认知差异换句话说，如果员工都能轻易理解战略决策等等，那他们也就成管理者了所以，做管理，你要懂得多沟通换个角度换个立场，好多问题就迎刃而解了5运用场的力量运用场的力量，就是要在管理过程中营造工作的赛场业绩的战场工作的赛场，可以通过设立一些PK竞赛的机制，让团队成员之间进行工作的PK竞赛，比如：产能竞赛。

品质竞赛劳动纪律竞赛技能竞赛等等业绩的战场，它主要包括各种会议，你要在会议上面，公开的场合上面让大家陈述问题，呈现业绩比如，案例分析会：让问题部门个人成为关注焦点管理周例会：提供一个各部门展示和比拼工作业绩的平台，让重大事情呈现于阳光之下，对任务目标达成检讨，让最优和最差的部门与个人成为焦点还有生产协调会车间班组早会等业绩的战场通过场的力量可以激发每一个人的那颗向善的心向上的心，可以说并不是每个人都想争第一，但绝不会有人想做最差的一个。

所以，管理者要运用场的力量，营造工作的赛场和业绩的战场，不断地通过周围的人周围的环境去感化和改变所谓的“刺头员工”当你在表扬一个人的时候，其实就是在鞭策另外一个人，这种鞭策的力量是无形的“刺头员工”怎么管首先不要轻易给员工贴标签下定义，每个人都是可塑造的，管理者要记住：管理源于认同，认同源于帮助运用组织规则去管人多沟通还要善于运用场的力量去改人。