什么是价值流，分析管理怎么做？
易维价值流咨询专家概述:关注价值流。价值流是指资源或原材料转化为产品或服务并到达顾客手中的所有活动。企业之所以存在，是因为它能为客户创造价值，为客户创造价值的是企业中的“价值流”。因此，企业的一切经营管理活动都要围绕价值流进行，做到“以价值流为中心”。
对“以价值流为中心”的管理理念的比较完整的描述，出现在《改变世界的机器》的作者詹姆斯·p·沃马克(James P. Womack)和丹尼尔·T·琼斯(daniel T jones)的第二本经典著作《精益思想》中，他们写道“……我们认为精益思想可以概括为五个原则:识别产品的价值流；让价值持续流动；让客户拉动价值流的流动；永远追求完美。”
我们认为，要真正“关注价值流”，企业需要树立以下管理理念:
顾客至上。顾客至上是激烈竞争的买方市场的必然选择。在需求旺盛的时代，企业更加关注如何生产更多的产品。然而，在供过于求、经济增长缓慢的时代，企业要想生存下去，就必须比其他企业更了解客户，更照顾自己的客户。企业不能主观臆断客户的需求，什么对客户有价值。我们只能“站在顾客的立场上确定产品的价值”。
不断消除浪费。企业的价值流中存在大量的浪费。正是这些浪费，大大降低了企业为客户创造的价值，也侵蚀了企业运营的竞争力，使我们得不到客户的青睐，反而受到竞争对手的严厉打击。我们无法用自己的眼睛识别企业中的浪费。我们应该用顾客的眼光去寻找企业中的浪费。通过企业价值流中的一系列活动，即资源或原材料转化为产品或服务并到达客户手中，为客户创造价值的一系列活动。但从客户的角度来看，企业中这些活动只有很少一部分是愿意为其买单的，比如汽车制造企业的钢板冲压、车身焊接、轮胎组装，快餐店的洗鸡、切块、烤鸡等活动。我们称这些活动为“增值”企业价值流中的其他活动为“非增值活动”，但有些活动虽然不增值，但目前是必要的。没有这些必要的支持活动，企业就无法为顾客创造价值。“非增值活动”中剩余的活动既没有增值，也没有必要，所以我们称之为“浪费”。根据丰田的经验，企业全部经营活动中，只有5%左右是“增值活动”，60%左右是必要的“非增值活动”，其余35%是浪费。我们必须不遗余力，坚持消除浪费。只有这样，才能提炼出优质、高效、低成本的精益价值流，打败竞争对手，为客户创造最大价值，赢得客户青睐。我们要做的，正如大野泰一所说——“我们所做的，其实就是关注从接到客户订单到向客户收账的运营时间，从而消除不能创造价值的浪费，缩短运营时间。”
过程导向。19世纪以来工业社会奉行的一个最重要的管理原则就是“分工”，这是大规模生产提高劳动效率的必由之路。但“分工”的后果是，第一，没有人负责为客户创造价值的全过程。从销售部门进入企业后，客户的需求淹没在无数复杂孤立的企业活动中，“客户第一”成为空短语；“分工”的第二个后果是在各个部门和人与人之间设置了厚厚的隔膜。我行我素是对企业混乱局面的最好描述。每个人都是为自己或者自己的部门工作，企业的大量精力都花在了不增值的协调工作上。工作的人失去了客户，也因为看不到自己工作的价值而失去了工作的终极动力。在市场和社会进步的今天，市场的残酷竞争容不得企业忽视客户的需求，高素质的人只有在明确自己工作价值的前提下，才能发挥创造力，提高工作效率。只有具备“过程导向”管理理念的企业，才能将客户的需求落实到企业的每一项活动中，让企业中的每一个人都找到工作的动力。“让价值持续流动；让顾客拉动价值流的流动”是“流程型”企业的追求。
詹姆斯·p·沃马克(James P. Womack)和丹尼尔·T·琼斯(daniel T jones)的最新著作《精益解决方案》(Lean Solution)认为，“我们很快意识到，丰田与我们见过的其他公司有着显著的不同，它的成功在于对公司核心流程(即一系列为客户创造价值并在正确的时间以正确的顺序正确实施的活动)的卓越管理...我们同意，使公司在国际竞争中名列前茅的原因既不是非凡的产品创新和优越的文化背景，也不是
建立一个以站点为中心的组织。在以价值流为中心的企业中，组织结构也应随之改变。在“分工”思想指导下建立的“功能性”组织结构不再有效，甚至成为企业为顾客创造价值的障碍。曾经高高在上的职能部门应该低下高贵的头颅，成为“现场”的服务者(我们把所有创造价值的地方都称为场景，而不仅仅是车间)。权力不再集中在企业中高层管理者手中。作为创造价值的现场基层团队，他们拥有自我管理权和创造价值所必需的现场决策权。管理者作为“控制者”的角色越来越弱，而他们的新角色是“教练”和“倡导者”。等级森严的“金字塔”官僚组织结构和组织理念在“流程导向型”企业中没有立足之地。
顾客至上、持续消除浪费、过程导向和以现场为中心的组织是“以价值流为中心”的企业需要改变和建立的管理理念。事实上，这些管理理念在另一个重要的运营管理理论“流程再造”中非常相似。“流程再造”是20世纪90年代以一种重要的运营管理理论。它是由麻省理工学院教授迈克尔·哈默和詹姆斯·尚皮提出的，并在随后的十几年中在很多企业中实践，取得了显著的效果。精益理论是从“工厂”的流程流来研究的，流程再造理论是从“办公室”的业务流来研究的，但两者的核心管理理念是完全相同的，最终应用到整个企业经营管理的各个方面。在迈克尔·哈默的《超越再造》中，有这样一段话:“...在流程再造的定义中，关键词是“流程”——一组完整的、一致的活动，共同为客户创造价值。革命违背了过程，把它们分解成专门的任务，然后集中精力提高这些任务的性能。任务型组织构成了20世纪公司的基石。然而，从20世纪后期开始，公司面临的长期问题并不是通过改善任务就能解决的。他们的问题是流程问题。为了解决流程问题，公司必须将注意力集中在流程上。……企业在全球经济中成功的抑制因素和决定因素都涉及流程问题，只有以流程为中心的公司才能处理这些问题。任何组织要想在21世纪生存和发展，就必须实现以流程为中心的目标。”
