电话营销需要哪些技巧 ，值得收藏的7的电话营销技巧？

 

作为在云计算电销行业这个细分领域做了多年的我，一直想梳理，总结一下近些年的感悟，给大家谈谈我这几年的经验和感受，希望能给大家带来一些共鸣和思路，也祝大家能在管理岗位的道路上越走越宽，越做越精彩。

一、经理和员工有什么区别？

二、带百人团队的经理和带十几个人的经理有什么区别？

三、电销团队的管理重点是什么？

四、电销团队和客服团队的本质区别是什么？

五、电销团队的KPI有哪些？有哪些经验？

六、绩效管理有哪些方法？

七、销售团队常用的激励方法有哪些？

一、

经历和员工有什么区别

a) 工作内容的变化

从业务骨干到经理，已经不再是执行者，而是任务的推动者和监督者。

i. 任务的推动者：不能再事必躬亲的去“做”具体的事物，而是要把任务目标分解，然后安排给不同的员工，监督执行过程，并定期检查员工的工作结果。比如月度销售目标，作为经理需要把销售任务拆解分配到每个人，让每个员工认同这个目标并且为之努力，而不是自己去做业绩了。

ii. 监督者：需要每天关注过程数据的执行情况，例如过程KPI：通时、通次、AHT；和结果KPI：业绩完成率、转化率、客单价等。

b) 思维意识的变化，学会激励别人

从“由我做”到“让大家做”的过程，经理需要考虑的是如何驱动他人完成任务，而不再是自己去做业绩。

c) 学会授权和信任下属

把某些非关键工作梳理出来，分配给信任的下属去执行，并且告诉下属这个的挑战，以及你对他的信任和期望，下属会感激你并尽全力去完成任务。在任务的执行过程中，即使下属用了最笨的办法实现了你要的结果，你也要给予他鲜花和掌声，鼓励他继续做下去，不过在他需要你的帮助或者项目紧急时，你才可提出你的建议。

d) 案例

一个新上任的经理（之前是Top销售），每天工作到很晚才下班，而他的组员却每天准时下班。

i. 经过沟通，发现新经理包揽了太多的工作在自己手里，包括应对客户的投诉，复杂方案的提报，汇总每个组员的意向ID，沟通小计，甚至细节到如何改Excel的格式等，这使得新经理致力于在处理很多细枝末节的事情上，只能单点突破，没法做到团队的整体提升。

ii. 通过One on One谈话，发现他自己也意识到这样不行，但是不知道哪些事该放手。于是引导从关键KPI入手，找到目前急需关注的销售业绩、产品知识和员工状态三个维度入手：让他安排意向评审会，改为由员工汇报自己的意向进展；组织如何分享销售技巧和思路，如何让大家分享成功案例和产品、方案的卖点，如何激励团队成员突破自我的限制；把收集汇总表格的工作授权给业务骨干来执行。

iii. 另外，发现该骨干在其他个人技能上还需较大的提升，因此要求他参加管理岗、Excel、PPT的培训，提升自己的管理宽度。

二、

带百人团队的经理和带十几个人的经理有什么区别？

a) 招聘和解聘

i. 招聘

找到合适的人才是关键。云电销团队的业务特点是工作量大，业绩压力大，而且还要求懂技术和产品，这需要员工的素质模型为：沟通能力强，逻辑能力强，学习意愿好，抗压能力强。这在90后的孩子中很难找，大部分90后的关注点是自我价值的实现和工作开不开心，且学历普遍为大专。这个时候就会要求经理掌握一套面试的方法，能够快速的在海量的候选人中识别出有潜质的员工。

ii. 招聘的最佳实践

1. 项目宣讲会，要讲行业的未来、讲团队的职业发展机会、上升空间、讲Top销售的收入，通过这些宣讲，表达出团队的核心价值观：关注个人的成长和成就感。这样会留住年轻的候选人；

2. 进行群面（4v4或者5v5），组织一场辩论赛，分为讨论准备环节（10分钟）、观点陈述环节（每人1分钟）、自由辩论环节（15分钟）、点评环节（每人2分钟）。准备环节要看谁是leader，看他是如何带领小组进行讨论的，看其他人是否有团队精神；观点陈述环节要求每个人都要发表自己的观点，从发言观察每个人的逻辑思维、语言组织能力和表达能力；自由辩论环节则考察候选者的反应能力、抗压能力、逻辑思维能力和表达能力；最后点评环节，要求候选者必须说出谁是最优者，最差者以及自己的表现如何，考察总结能力和情商；

3. 情景演练：群面优异的人需要留下来再做一轮1v1的情景演练，例如现场卖一瓶水或者包里的一个小东西给我，我会重点看ta的挖需求能力和处理异议的能力；

4. 最后的最后有一个必问的问题，会提升onboard rate和新人培训：今天我只招一个人，请每个人用2分钟的时间做最后一次陈述，团队为什么要雇佣你。这个问题是为了让候选人再次表明自己的决心，是一个要承诺的过程，一般工资满意且收到offer后都会选择入职，并且在入职前他就给了一个要好好做的承诺，会有益于新人培训的开展。

iii. 解聘

团队里的每个人都很重要，但是总会有那个绩效差的员工，这个时候如何解聘且不被HR投诉或者引起劳动合同纠纷就很重要了。

1. 不知者无罪：PIP的规则一定要事先声明，而且规则简单明确，例如：业绩完成率排名后10%，当月无奖金，连续3个月排名后10%，则解除劳动合同。没有提前说，或者中途改变考核规则都是团队管理的大忌，员工意见会非常大，稳定性则会非常差。

2. 基于数据、事实依据进行考核。依据客观数据对员工进行考核，而不是基于主观判断，这点很多外企做的很好；而民企、国企容易出现主观判断的因素。例如某大厂，动不动就以价值观不符作为考核依据，很容易变成政治斗争的借口，尤其是当老资格的同事评价某人一句价值观不行，那此人业务能力再强都不会被重用。

3. 解聘谈话技巧：阿里有一种培养方式叫捧摔，谈话也有一种技巧叫捧摔，具体的谈话技巧大家自己体会这个“捧摔”二字。外企讲究平和的谈话，而很多中国领导则更喜欢把员工谈（骂）哭了，讲真，虽然我不提倡这种方法，但是有的时候能把员工谈哭了也是一种能力，说明谈到心里去了，尤其是90的年轻员工，你能说哭他说明你在他心里那是相当有地位和影响力的。我遇到的大部分主管或者经理谈话，只是泛泛而谈，并没有什么太大的作用，久而久之员工也不愿意再沟通了。

4. 解聘的对象应该是那些自己不想努力还阻拦其他人努力的“家伙”，这样的人会散发很多负能量，遇到一个就要干掉一个，绝不手软，而且以我的经验，这样的同学往往还都有一些影响力，工龄偏大一些，不相信自己能有所突破了，也不想突破了。

b) 搭建团队

i. 价值观和信任关系

当你管理百人团队的时候，这个团队其实就是你的缩影，你的一举一动什么样，你的团队就什么样。你有什么样的价值观，你下面的人就有什么样的价值观。例如：一个老板雷厉风行，他的下属也绝对会飒爽；一个老板是“老油条”，他的下属也多是“老油条”；一个老板的OKR执行的好，他的团队OKR都会做的好；一个老板要是积极上进，那整个团队都会积极上进。所以你真的要想好，你自己的风格，以及你和你的一线管理岗的定位和管理风格，其实价值观就是大家坐在一起讨论出来的并且一致认同的观念。这个真的很重要，不是务虚的，你看最近几个财务造价的公司，他们的企业文化里就没有“诚信”这两个字。百人团队的经理和一线经理的信任关系也是至关重要的， 是否有下属愿意在关键时刻挺你，他们是否相信你所相信的，是否愿意全情出演，全力表现，全看你们的信任关系如何。很多时候，销售团队就是“因为相信，所以看见”，只有大家都相信团队的愿景能实现，那么我们才能把不可能变成可能！

ii. 组织结构

你的团队都要配置哪些岗位，哪些角色，都有哪些职责，彼此之间的分工和界面都要有清晰的定义。同时根据岗位职责确定候选人的素质模型，才能做招聘或者选拔现有人员。尤其是当从0-1搭建一个团队的时候，这些更需要经理在开始之前就有清晰的定义。

iii. 氛围

这个氛围的营造具体的体现在了你的管理动作上，比如：我提倡成就感，那就要在员工拿到业绩以后，及时给予鲜花和掌声，给个奖品啦，当众分享啦，奖杯、锦旗绝对不会少的；我提倡成长，那就要随时体现在赋能、辅导、知识分享，并且不断地提及，这样才会有“念念不忘，必有回响”的效果。

c) 监督结果

作为大经理，不能再去关注所有的一线员工做的如何，做的不好再直接干预了，需要放权给一线经理，让他们去调教自己的一线员工，但是作为团队的经理，依然需要为团队的结果负责，那么就需要关注过程KPI和结果KPI，过程KPI是可以提前干预和影响的，结果KPI是既成事实，等到结果不满意了再纠正已经来不及了。我的建议是每天都要看过程KPI和前一天的结果KPI，在出现问题时才会及时纠偏。后面会重点讨论一下每个指标的管理思路。

d) 重点培养一线经理

一个团队强不强，一线经理才是最重要的，这也是阿里为什么一直强调腿部管理三板斧。你能力再强，自己也带不了30人以上的团队。最佳的配置是12-15个一线电销配置一个一线经理，100人的电销团队配置一个大经理。所以作为百人团队的经理，你就需要注重如何培养这6-10个一线经理，教他们如何带氛围，如何激励员工，如何提升自己的管理知识，如何管理自己，提升自己都是问题，同时你也需要不断地认可这些一线经理的付出，表扬他们，鼓励他们。曾经表扬过一个一线经理，简单的几句话竟然让她热泪盈眶，顿时意识到自己在“表扬”下属方面有的时候太吝啬了，要求可能太严格，太高了。

03

电销团队的管理重点是什么？

a) 价值观&氛围

这点是重中之重啊，人在一起叫聚会，心在一起叫团队。团队凝聚在一起一定得有个共同的主题和认识，这样大家才知道除了工作拿业绩，团队的精气神、愿景、价值在哪儿。很多人都觉得电销团队是很枯燥的一项工作，就是不停的打电话，筛选客户，成交，而且每天还必须要打多少客户的，所以这样的工作没点精神追求，是没有战斗力的。如果大家知道这么拼命是为了实现中国云计算的普及，自己是云计算的布道者，是把云计算的普惠推广到广大中小企业者手中，帮助他们实现梦想，那这种精神和战斗力就非同一般了。在实现这个愿景的前提下，每个人都认同并为之努力，每个人就都会不断的成长。这个价值观看似很大，其实并不大，每天我们转化那么多上云的新客户，就真的是在推动云计算行业的普及啊，这个行业的增长就是靠我们一个电话一个电话打起来才实现的。作为百人团队的经理，更要有这个精气神，有这种思想高度，才能自己有动力带动团队前进，你已经开始做一番事业了，和一个给别人打工而带一个团队的驱动力自然不同了。

b) 销售技巧

销售团队，不培养大家的销售技巧，那对业绩也好，对人员成长也好就纯是扯淡了。作为团队的老大，兄弟们跟你干了一年，如果还只是停留在打电话这个阶段，那说明这个团队的老大是有问题的。老大自己都业务不精，凭啥要求销售必须强呢？虽然老大不用亲自传道受业解惑，但是一定要强抓销售技巧。有人问我咋培训销售技巧啊，每个销售的话术、方法都不一样，遇到的客户案例也不一样，这个赋能太难了，适合别人的不一定适合我呀，我当年打单的技巧他们不一定能学会，也不一定适用。这方面多看看人家老美，比如IT业电销的鼻祖戴尔，总结了很多方法论的东西，这些都是通用的技能。举个例子：挖需求环节，每个销售问的问题、方式、语气都不一样，客户的回答也不一样，那怎么来提升呢？从方法论来看，SPIN销售方法就是非常好的一套理论，IBM、HP、DELL都在讲。但是放在你的电销团队来看，你该如何落地呢？

基本信息的挖掘（S）要问企业的规模、客户的的职位（KP）、预算、需求发起方等？

寻找痛点（P，拉伤口）有哪些问题存在？这些问题存在多久了？谁提出的问题？谁是问题解决的受益人？

激化痛点（I，撒把盐）这些问题有多大的影响，对个人，对部门，对领导都有哪些潜在影响？

推动成交（N）如果解决这些问题，会有多大收益？

作为管理者需要把具体的案例拿出来一一讲解，这样才能化繁为简，给员工明确的指示和辅导，把看似各有特点和个性的销售技巧统合到一起，这样一线员工心里有谱（方法论），随便问问题，只要实现SPIN的目的，就可以了。千万别一个话术一个话术的去教员工去背，人永远不是机器，销售也不是机器人，如果要求只字不差的背话术，时间久了，团队肯定是一片木讷（新人前期可以强制背话术，时间久了必须放开，销售是一门灵活创新的艺术，不是死记硬背）。

c) 技术能力

在云计算这个行业，作为销售其实是最难的，客户已经可以自助下单了，不需要通过你才能买产品；同时销售又要懂技术，不然客户提的问题一问一个懵，信任感很难建立，成交率自然低。现在业内的要求基本上是销售入行以后6个月内通过各自厂家的云工程师认证考试，例如ACP、TCP、HCIA/P等考试。

作为团队的管理者，更要设定这个目标，例如顾问式销售是给大家设定的期望，那就要明确“顾问式”在技术方面有哪些具体的要求，试想一下，如果你的团队人员每个销售都能给客户做解决方案，你觉得你的团队战斗力在几档呢？很多人会说，怎么能拿技术人员的入门标准去要求销售呢？销售哪能学会这么难的技术呢？你要相信人的潜力是无限的，如果你的淘汰规则里就有一条是入职6个月内，通不过ACP考试，就直接淘汰，你看看这些销售是否会努力学习？其实这样做也是对员工好，看似严苛，实际上对他们的未来职业发展大有好处，自身实力硬，以后在这个市场才好存活。

最后，其实团队里并不是所有人都适合做销售，提倡技术学习，也可以为那些有钻研的同学提供一个职场晋升的机会，也会通过他们营造学习型团队的氛围，自我造血，自我前进。记住，当有的同学拿到了认证时，你要大搞特搞的给掌声，给鲜花，搞荣誉墙！

d) 电销团队还需要有一些呼叫中心基本的管理模块

例如：绩效管理、过程管理、人员管理、招聘管理、质量管理、风险管理、排班管理、成本管理、培训管理、流程管理，这些管理是呼叫中心COPC定义的，大家可以去参考这个体系设计自己团队的管理模块，内容太大，不过多描述。

四、

电销团队和客服团队的本质区别是什么？

前一段时间，我夫人面试腾讯的一个岗位，被问到客户团队和销售团队的本质区别是什么，她回来问我，我感觉要从思维意识和管理方式两个维度来思考：

a) 思维意识：

销售团队的目标是不断的提升业绩创造利润，强调的是如何做的更好，追求的是突破；客服团队是维持较高的客户满意度，强调改善那些不满意因素，追求的是持续的稳定性；两者本质上有着巨大的差别，所以你也会看到客服团队出身的领导和销售团队出身的领导，在思维意识方面有着巨大的差异，一个主攻，一个主守。

b) 管理方式

i. 销售团队

如果还是用去年的方法，最多只能达到一样的增长率，无法突破获得更高的增长率。所以销售团队的管理讲究创新，讲究激励员工突破自己的天花板，有时甚至剑走偏锋，鼓励员工大胆尝试新方法，新话术，甚至新套路和一些小伎俩，让员工每天都鸡血满满，勇往直前。在这种氛围下，必然会失去一些“理性”，更看重“感性”。大家看阿里云，几乎每年都会做一次销售团队的组织结构调整，新上来的老板肯定不会重复去年的销售方法，因为没法有大的突破，逼着自己创新。同样是一年以后要被考核的，不如自己创新一把，一旦成功了，那就功成名就了。另外，销售团队的激励管理也是开放性的，就是做的越多，奖金越多，是“加法”甚至“乘法”的奖励思路。

ii. 客服团队

在客服团队经常听到的是如何用六西格玛方法改善客户服务质量，提升客户满意度，这就意味着，要告诉员工不能做什么，或者每个业务的标准动作是什么？而且激励制度往往是扣分制，就是告诉你，你做到满分能拿到5000块奖金，但是实际上每个月你都拿不满，因为你不可能每个动作都标准，总会被扣分，这是“减法”甚至“除法”的管理思路。时间久了，可想而知，一线员工就是纯机械化的处理业务，变成了“机器人”，不会问为什么，当然也不会有异动。那么从这样的一线同学中提升起来的管理者，往往也缺乏问why的能力，至少需要时间去反思，去调整。不是说客服团队没有创新，客服团队的大部分创新，都在如何减少异动因子方面，很少有翻倍的增长，因为客服团队讲究的是稳定。客服满意度的最高值就是所有客户都满意，不可能100%的客户全部超出满意度。我曾遇到过几个资深的客服团队经理，潜移默化基本都是扣分管理思想，就是你做不好啥，你就会被怎样，我就要怎样处理你，这点很可怕的，尤其在90后里，他们根本不吃这一套。大家有则改之无则加勉吧。

五、

电销团队的KPI有哪些？有哪些关注点？

a）过程KPI

电销团队的主要过程KPI有通时、通次、AHT、接通率、外呼个数、ACW、小休时长、meeting time、training time，这里重点分享一些管理经验：

1. 外呼团队的通时

一般白天8小时内达到2.5-3小时是合理的状态，如果算上晚上加班，可以达到3.5甚至4小时。这个时长不是越高越好，要通过质检看沟通的效率、话术、销售技巧。

2. 通次

一般在60-80个接通，但是要注意是否在30秒以上。如果一个员工能达到通次要求，但是大部分都在30秒以下，那说明员工的开场白绝对有问题，甚至态度有问题了。

3. AHT

OB的Top销售的AHT大概在150-200秒左右，这个值不是越高越好。电销团队讲究的是沟通效率，Top销售往往几个问题就能搞清是否是意向客户或者值得培养的客户，有很好的快速结束聊天又不让客户反感的话术。IB的看团队要求，如果是销售导向的，则也在150-200秒之间，这里有个悖论，就是IB往往被要求有客服意识，以服务为导向了，反而让员工畏手畏脚，这不能讲那不能说的，后面会讨论一下销售和客服团队的管理区别。

4. 外呼个数多但是接通率低的员工需要额外注意，可能盘库的方法出了问题，需要看他打了哪些客户，为啥一直接不通。如果是接通率普遍的低，那就是这批客户资源出了问题，引流来的都是无效客户。

5. ACW其实是电销团队想提效的最佳改善点，比如记小计的速度，甚至打字速度，搜索客户提问的解决方案等等，这些都有改善的空间。

b）结果KPI

电销团队的结果KPI一般有销售额、GAP额、业绩完成率、转化率、续约率、整体客单价、单品客单价、订单数、客户数。

1. 销售额

就是指真金白银，做了多少业绩，比如这个月做了50万的业绩，那就是财务收到了50万RMB。这里要关注的是新购业绩、老购新业绩和续费业绩。有的公司会混在一起看，这样就不知道具体的贡献值，。良好的业绩占比应该是新购和老购新当月订单收入的50%以上，尤其是新购占比越高，说明新客户越来越多，市场占有率才会逐步提升。

2. GAP额

一般上市公司比较关注这个业绩，特指一个月的客户消费金额，一年周期的订单需要除以12个月的，看GAP额增长多少，这才意味着每个月的真实收入有多少。但是这个值想直接与销售关联，是很难的，因为很多公司的CRM系统里算不出一个客户当月的GAP值。

例如一个客户在不同的月份买了不同周期的产品，那么GAP值对于销售来说是个痛苦的事，而且想提升这个值，太难了。当一个电销名下有300个客户时，你让他提升当月的GAP收入，就太难了，销售是没有抓手的，不知道该优先找哪个客户，他需要一个一个客户的查当月有哪些GAP收入，是否要到期，是否要降级等等。这种把公司财务指标对经理的要求，直接跟一线电话销售的KPI挂钩的方法，我一直觉得不妥，让BD这么考核还有可能，因为客户数少，好追踪；让电销这么搞，每天又那么多过程指标任务，根本不现实。当然了，如果CRM系统足够智能，可以为一线销售直接分析出哪些客户快到期了，哪些客户在GAP值里有较大的影响因子，那就会方便很多。CRM不强，就不要考核电销的GAP收入。

3. 客单价

客单价其实是一个电销人员能力的体现，尤其是做大单跟大客户的能力体现，每个月的Top销售的客单价都不会低的，一定有大单。那么提升客单价就需要之前说的抓技术提案能力和销售能力了。

4. 转化率

转化率也会体现电销人员的能力和勤奋度，越努力的同学，转化率不会太低。但是如果一个销售特别努力，经常加班，转化率却很低，那就说明他的知识和销售技巧有问题了，需要设定赋能改善计划了。

5. 续约率

续约率是考察电销人员在老客户维护方面的能力。不能在客户快到期了才问客户是否需要续约，这个是需要提前干预的，比如提前一个月就电话沟通，重要的客户甚至要每两周就拜访一次，看看最近业务进展如何，客户体验如何，是否有流失的风险。另外一个就是避免销售引导老客户从续费变新购，因为这个行业是续费的价格超高，客户甚至愿意为了每年省点钱而迁移业务，走新购的价格。

六、

绩效管理的方法有哪些？

a) ASK模型

员工绩效不好，一般是态度（A）、技能（S）、知识（K）三个维度出了问题。技能和知识都可以通过培训进行改善，但最难改善的是态度问题。当一个人的心出了问题，对他说啥都没用，而改善员工的态度问题，取决于你平时对他的影响力和信任程度。如果平时你都漠不关心员工，不知道员工最想要的是什么，有什么喜好，有什么追求，最后出了问题去谈话，那几乎跟没谈一样。我的第一任领导老胡这方面就很厉害，每个员工的思想动态和喜好把握的清清楚楚，所以团队的稳定性非常强，成材率也高，我至今也很钦佩他的管理能力和人格魅力，我当时很喜欢跟他聊自己的想法，现在的管理风格受他的影响也很大。人生的第一个领导非常重要的，在这里也感谢老胡当年的栽培。

b) 早晚会

早晚会是电销团队的重要管理动作，在阿里叫“早启动，晚效率”，我自己总结的早晚会流程如下，大家可以借鉴：

i. 早会

1. 互动：早晨来了，先玩个游戏或者开个玩笑

2. 简述昨天的业绩、过程，表扬昨天优秀的同学

3. 技术、产品知识分享

4. 明确今天上午的目标和下午的目标，例如过程目标、业绩目标、搞定哪个客户等等

5. 聚气：一起喊口号，开始新的一天

ii. 晚会

1. 汇总当天的过程结果和业绩指标

2. 表扬当天的优秀员工和成功案例

3. 优秀员工分享、案例分享

4. 问题收集，当天遇到的业务问题或者客户问题，做好记录并等待向上反馈

5. 总结、提炼可行的方法和经验

6. 鼓励优秀员工设定更有挑战性的目标

c) 三板斧

阿里非常出名的三板斧，可以考虑看一下王建和老师的《阿里巴巴三板斧》。个人觉得总结的很精辟，百人团队的经理一定要好好看看，学习一下。

i. 腿部三板斧

定目标、抓过程、拿结果

ii. 腰部三板斧

hire and fire、team building、get result

七、

销售团队常用的激励方法有哪些？

a) 目标激励

把每个月的业绩目标和个人发展联系起来，把目标定到员工心里才是成功的定目标。这点需要百人团队经理教一线经理，做好演示，手把手的教，这点不要怕麻烦，订好了目标，全团队才会万众一心万马奔腾。月初的启动大会是经理做表率和激励的最佳抓手，在大会上把基调、氛围都搞起来，让员工燃起来，才会有效果。月初启动大会的流程：上个月业绩情况汇总-》优秀项目表彰-》Top员工颁奖-》Top员工分享-》本月团队目标公布-》本月业绩抓手策略方向-》上月Top员工报目标-》其他员工发起挑战-》一线经理报目标-》团队PK-》总结并结束。

b) 物质激励

设定奖金激励规则，一定要从简，让员工自己能算出奖金，不可设计的复杂，否则员工会失去动力。另外，第一名的奖金额度一定是最后一名拿奖金者的10倍-20倍，这样才有激励效果，切记大家都差不多，均分奖金，失去了激励的目的。

c) 精神激励

奖杯、锦旗、荣誉墙、百万英雄俱乐部等等，各种荣誉要给足。

d) 环境激励

现场的装修要有氛围，例如战队的照片、PK的照片、小组上方挂满锦旗、战鼓、口号、标语等等。

e) 培训激励

培训不是所有人都可以参加的，只有优秀的员工才能参加培训，并且要全员宣布、恭喜他参加培训，当然了，组织的培训一定是有质量的。员工参加完培训后，要让他分享或者在团队内给其他人培训。

f) PK激励

营造竞赛的氛围，但不是竞争。先要让一线经理意识到PK的重要性，然后再让队员意识到，这样才能全员认真对待，尤其是在冲高日的竞赛，获胜的团队要组织聚餐，分享胜利果实；输了的团队也要聚餐，遇到困难了，才会更有凝聚力，同时也要客观的分析各自的能力，让大家自主的提升，主动进步。这里可以看经理自己的动员能力，是否能把90后孩子的自我价值实现诉求调动起来。

g) 榜样激励

优秀的Top销售一定要当众表扬，不要吝惜鲜花和掌声，表扬的方式多种多样，同时也要让Top销售自己分享，经理需要帮助他做好分享，这样也是在培养骨干，让Top销售更深入的总结思考，能力会越来越强的。

h) 授权激励

高级经理把自己手中的一些工作内容适当的授权给一线经理处理，一线经理把自己的一些工作授权给组员做，这样既是一种信任又是一种对下属的历练，例如让某个经理策划一次月度启动会，看他的组织协调能力和创新能力等等。

给大家推荐一个比较好的激励方案思路：本月的业绩排名将决定下个月的激励系数，例如本月的前五名，下个月的提成点数是正常等级的1.5倍，这样做的好处是要求销售月月都要做到Top，奖金才会高，一个月高只是当月好，持续好才是真的好。