每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略因素，它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，也不同于对产业内所有企业都发生作用的产业战略环境，它只对某一个企业或某一类企业发生作用，所以，它是具有个性的战略环境。一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。

　　一、特定市场竞争结构
　　企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。
　　这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润每一个企业都是在特殊环境下从业业务流程生产经营，不一样的企业有不一样的特殊环境，因此，应当有不一样的战略。企业战略环境是对特殊企业产生功能的外界战略要素，它既有别于对全部企业都产生功能的一般环境，也有别于对产业链内全部企业都产生功能的产业链战略环境，它只对某一个企业或某一类企业产生功效，因此，它是具备独特的战略环境。一般来说，企业战略环境是指三一部分具体内容，一是特殊销售市场的市场竞争构造，二是特殊战略群，三是市场份额。
　　一、特殊市场需求构造

　　企业一直处在特殊的销售市场。一个特殊销售市场中的市场竞争，远远不止在原来竞争者中开展，反而是存有五种基础的市场竞争能量，即潜在性的加入者、替代物的危害、消费者讲价工作能力、供给者讲价工作能力及其目前目标群体间的对抗。
　　这五种基本上市场竞争能量的情况以及综合性抗压强度，决策着特殊销售市场的竞争激烈水平，决策着特殊销售市场中得到盈利的最后发展潜力从战略制定的看法看，五种市场竞争能量一同决策特殊市场需求的強度和获利能力。可是，各种各样能量的功效是不一样的，经常是最強的能量或者某股协力一同处在操纵影响力，起影响功效。
　　一个特殊销售市场的企业，其市场竞争战略总体目标该是在这里特殊销售市场中寻找一个部位，在这个部位上，该企业能比较好地防御力五种市场竞争能量，换句话说，该企业可以对这种市场竞争能量环境要素，使他们有益于本企业。因而，企业在拟定战略时，应通过状况把握住实质，剖析每一个市场竞争能量的来源于。
　　（一）潜在性加入者的危害

　　这类危害称之为进到危害。进到危害的情况在于进到阻碍和原来企业的还击抗压强度。决策进到阻碍尺寸的首要要素有下面一些层面：

　　规模效应：规模效应驱使新加入者务必以大的生产规模进到，并冒着目前企业明显还击的风险性；或是以小的经营规模进到，但要长期性承受生产成本高的缺点。这2种状况都是会使进到者望而却步不前。
　　商品差别优点：商品差别优点就是指原来企业所具备的商标logo信誉度和客户的忠实性等。它所建立的进到阻碍，新加入者要用非常大的代价来塑造自身的信誉度和摆脱目前客户对原来商品的忠实。
　　资产要求：资产要求所建立的进到阻碍，就是指在这类特殊销售市场运营的企业，不但必须很多资产，并且风险性大，进到者要在掌有很多资产、冒非常大风险性的情形下能敢进到。
　　转换成本：这儿说的转换成本就是指消费者转换供给者所付款的一次性成本费。
　　营销渠道：特殊销售市场的一切正常营销渠道，早已为原来企业服务项目，新加入者要进到该方式，务必根据让利、协作广告宣传和补贴等方法，来使原营销渠道接纳自身的商品。那样就产生了进到阻碍。也有其它要素。
　　（二）目前目标群体的对抗

　　诸多的或旗鼓相当的目标群体：当一个特殊销售市场的企业为数众多时，必定会出现一定数目的企业为了更好地占据很大的市场占有率和获得更高一些的盈利，而提升特殊销售市场的一致行为的限定，单独行为，采用打压、抵触别的企业的价格竞争。这必然在目前目标群体中间产生猛烈的对抗。特殊销售市场提高迟缓：在特殊销售市场持续增长时，因为各企业可与特殊销售市场保持一致的情形下，充分运用分别掌有的财力和自然资源的功效来发展趋势自身，因此市场竞争较为缓解。特殊销售市场处在迟缓提高时，比较有限的快速发展必然使各企业为了更好地寻找自身的发展方向，把能量放到角逐目前销售市场的市场占有率上，进而使目前目标群体的市场竞争恶化。高总成本和库存量成本费：当一个特殊销售市场总成本较高时，企业为减少企业商品的总成本，必然选用提升生产量的对策。企业的这类发展趋向，会使生产量产能过剩，并且也会造成价钱对决，进而使目前目标群体的市场竞争恶化。商品统一性高和转换成本低。一个特殊销售市场的商品若差异高，消费者必定是依照对一些特殊经营者的喜好和忠实性来选购，生产制造企业间的竞争力便会缓解。相反，商品统一性高，消费者所挑选的是价钱和服务项目，便会使经营者在价钱和业务上进行市场竞争，使目前目标群体中间的对抗恶化。一样，转换成本低时，消费者挑选随意，也会造成同样的功效。规模效应的规定。在规模效应规定很多提升企业生产制造的特殊销售市场，新的生产量的持续提升，就自然会常常摆脱特殊销售市场的供求平衡，使特殊销售市场商品供大于求，驱使企业持续减价市场销售，加强了目前目标群体的对抗。不一样特性的目标群体。一切企业都是会依据自身的总体目标、标准拟定自身的战略，并想方设法在市场竞争中制胜。因此，目标群体的特性不一样，采用的市场竞争模式和方法不一样。撤出阻碍：撤出阻碍就是指运营艰难的企业在撤出特殊销售市场时需碰到的艰难，这也是由下列缘故导致的：系统化的固资，固资其结算使用价值低或转换成本高。撤出的花费高。每一个特殊销售市场的进到阻碍和撤出阻碍的高矮是不一样的，那样便会产生不一样的组成。
　　（三）替代物的工作压力

　　替代物就是指这些与特殊销售市场的商品具备一样作用的其它商品。替代物的价位一般较为低，它投入市场，会使特殊销售市场产品报价的限制只有处于较低的水准上，这就限定了特殊销售市场的盈利。替代物的价位越有诱惑力，这类限定功效也就越坚固，对特殊销售市场组成的负担也就越大。正是因为这般，特殊销售市场与生产制造替代物的别的特殊销售市场开展的抵抗，经常是特殊销售市场全部企业采用一同对策。
　　（四）消费者讲价工作能力和供给者讲价工作能力

　　一切特殊销售市场的消费者和供给者，都是会在各种各样买卖标准上竭尽全力驱使别人妥协，使自身得到大量的盈利。在这个环节中，讲价的工作能力起着至关重要的功效。不管做为供给者或是消费者，其讲价均工作能力由下列要素决策。

特殊市场的市场集中度：无论消费者特殊市场或供给者特殊市场，假如水平比另一方高，由几大企业操纵，这就提升了自个的关键影响力，使另一方迫不得已接纳自身的标准交易量。交易额的尺寸，若销售量占供给者供给量的比重要，消费者讲价的影响力就高；若供给量占消费者销售量的比重要，供给者讲价影响力就高。产品个性化状况：如果是规范化商品，消费者相信还很有可能寻找对自身更有益的供给者，她们就可在讲价中持态度强硬。如果是差异商品，供给者了解消费者其他地方很难买到，供给者便会在买卖中持态度强硬。变换供应企业花费的尺寸：销售产品单位转换供应企业的花费大，变换艰难，销售产品企业讲价的影响力当然就低。相反，销售产品企业可以随意地变换供应企业，其讲价的影响力当然就高。纵向一体化水平：若消费者已完成了后向一体化，便会使供给者处在不好影响力。若供给者完成了前向一体化，便会使消费者处在不好影响力。信息内容把握水平。谁把握的信息内容多，谁便会占积极影响力。别的要素。当供给者的商品对消费者的商品危害大时，供给者的讲价影响力就高，当销售商、零售商能上下最后消费者的消费行为，危害其是不是选购某类商品时，她们就得到了更强的讲价工作能力。
　　特殊市场构造分析的意义就在于掌握特殊市场的市场竞争力以及基本情况，确立与这种市场竞争较为，本公司的优点和缺点，进而明确本公司对各种各样角逐能量的心态，及其采用的主要现行政策，拟定出合理的市场竞争战略。包括但不限于怎样遏制进到者，怎样与替代物市场竞争，如何提高与供给者和消费者讲价的工作能力，怎样应付原来目标群体的对抗等。这种是在特殊市场构造分析基本应该考虑到的问题。
　　二、产业链内特殊战略集团公司分析

　　产业链内特殊战略集团公司分析,是依照产业链内各公司战略影响力的区别,把公司区划成不一样的战略集团公司,并分析各集团公司间的内在联系和集团公司内的公司关联,进而进一步了解产业链以及市场竞争情况。一个产业链内的公司,在战略上面有很多相同点,但也有很多不同之处。战略的不同之处具体表现在下面一些层面:

　　纵向一体化水平不一样。有的公司自身生产制造原料和零部件,有的则彻底从外界购置，有的公司有自已的营销渠道和营业网点,有的则全靠销售商和零售商。系统化水平不一样。有的公司只运营某一种产品与服务新项目,有的则生产制造多种类多规格型号的产品与服务,有的甚至于是跨产业链运营。科学研究开发设计关键不一样。有的公司重视争得开发商品的带领影响力,持续推广新品，有的公司把产品研发关键放到生产工艺上,争取在产品质量和费用上获得优点。营销推广关键不一样。有的公司高度重视保持高价位商品,有的公司则采用廉价对策进行市场竞争;有的公司尤其高度重视对终端用户的推销产品活动内容,有的公司关键选用为零售商的业务来扩张输通方式。
　　战略集团公司间的对抗水平是由很多要素影响的。一般说,各战略集团公司的市场市场占有率同样,而战略很不同样,集团公司间的对抗便会猛烈;或各战略集团公司的总体目标是同一类消费者,其战略差别越大,对抗也便会越猛烈;一个产业链内战略集团公司越多,互相的抵抗也就越猛烈。假如一个行业中尽管有许多战略集团公司,但在其中极少数战略集团公司处在领导干部影响力,而且市场市场占有率很高,这一产业链战略集团公司间的抵抗就不容易猛烈。在战略集团公司內部一样存有着市场竞争,这主要是因为各公司的优点不一样引起的在一个战略集团公司内,各公司会出现生产规模和工作能力上的区别,假如一个战略集团公司的经济收益关键在于生产量经营规模,那麼,经营规模大的公司便会处在竞争优势影响力。此外,同一战略集团公司内的公司,尽管经常选用同样的战略,但各公司的战略执行工作能力是不一样的,即在管理水平、生产工艺、科学研究开发设计工作能力和市场销售工作能力等领域是有区别的,工作能力最强者便会站优点。
　　三、市场市场占有率分析

　　市场市场占有率分析是公司战略环境分析的一个十分关键的要素。市场市场占有率一般有限制、中心线和最低值。不一样市场市场占有率的战略实际意义如下所示：假如公司的市场市场占有率做到限制74%，无论别的公司的阵营怎样，你的公司企业都处在一定的安全性法定期限。做到该总体目标的单位一般应不容易角逐这一范畴之外的市场，由于剩余的市场中的消费者一般是别的公司的忠诚消费者，通常无法争得到她们。假如公司的市场市场占有率做到42%，即市场市场占有率的中心线，那麼公司就可以从市场竞争中出类拔萃并处在竞争优势影响力。因而，该值表明公司处在相对性安全性的情况并且处在业内的引领者。假如公司的市场市场占有率做到26%，则表明公司有从旗鼓相当的市场竞争中取得成功的概率。处在26%下列的公司则非常容易被进攻。假如，公司与另一家公司在部分地区内开展一对一的市场竞争时，只需公司的市场市场占有率是敌人的3倍，那麼敌人就难以对你产生危害。假如市场竞争产生在一个比较大的部分地区内，有超出三家以上的公司一同市场竞争，那麼只需有一家公司的市场市场占有率是其他公司的1.7倍，那麼这个公司就是肯定可靠的范畴内。