成都战略咨询公司-引用一句话：成功是系统的，失败是片断的——马瑞光大多数连锁企业，打着全国连锁的口号，其实只是区域的霸主，甚至跨省有不兼容，标准化复制走样，加盟商支持不到位，说好的定期培训，一次都没有顾上连锁经营，是21世界最成功的商业模式，但是大多数企业没有理解真正的连锁核心，只是停留在门店收益这是一张连锁大系统的规划图，为我们连锁的规划提供了更清晰的思路包括了连锁的战略板块连锁模式板块运营标准化板块训练督导板块。

现在给大家简述一下这个连锁大系统：连锁的战略板块战略分为：发展战略竞争战略战略定位发展战略发展战略：有三种，先盈利再扩张先扩张再盈利边盈利边扩张大部分的连锁企业是先盈利再扩张，然后打磨单店，做好标准化，建立样板市场，从而扩张周边市场像小肥羊餐饮，采取的打法就是先扩张再盈利，因为本身有整体的规划，成熟的模式和团队，让小肥羊迅速扩张所以你的发展战略是怎么样的竞争战略竞争战略又分四种：目标聚焦战略：在资源有限的情况下，集中资源，在某一领域建立竞争优势来切入市场。

成本优势战略：凭借规模效应降低成本，向消费者提供物美价廉的产品，以低价占领市场别具一格战略：即差异化定位，要在细分市场再定位，不要强硬与大企业正面交锋这一点特别重要关系结构战略：整合上下游供应链资源，形成快速响应市场和低成本运作能力，即供应链的竞争那么思考一下，你企业的核心竞争优势在哪里战略的4C定位战略的4C定位：产品与服务客户群体交易场所合作伙伴即简单来说：卖什么卖给谁在哪卖和谁卖把定位做好，这是连锁发展的第一步。

二连锁模式设计那连锁模式应该设计，连锁模式就好比如交通工具，服从于战略拓展模式：直营加盟特许整合兼并收购等管控模式：财务管控操作管控战略管控盈利模式：控制供应链盈利主营业务盈利副营业务盈利拓展模式其中，拓展模式中，分清三个角色，让我们更好理解连锁模式：投资人是谁经营者是谁管理者是谁如果投资人经营者管理者都是总部，那么是直营模式如果投资人是加盟商，管理者（门店）也是加盟商，经营者是总部，那么就是特许加盟。

如果投资人是加盟商，管理者和经营者都是总部，那么就是托管加盟当然还有一种合作模式，解决了直营慢，加盟管控难的问题，那就是托管联营我们分为三权分立：即投资权控股权，分红权，具体如何操作，可根据实际情况进行分析操作管控模式那么管控模式，如何理解操作管控（啥都管，所有的门店都一个样，流程规范表单）战略管控（管方向就行）财务管控（只管钱）在不同连锁的发展阶段它的管控的模式是不一样的和前端设计是紧密相关的，同时也与发展阶段也是相关的1.模式形成期优势在于门店上，所以要加强门店的细节和服务标准和客户体验。

所以管控一定在于操作管控2.扩张期操作标准化已经基本成型了，这个时候重点应该放在方向上和盈利上三标准化体系总部标准化（包括组织体系店面SI体系品牌打造选址建店开店）分部标准化（区域经理分公司体系加盟体系）终端标准化（人货场标准化，包括店长导购员收银员服务卫生等）一句话道出了标准化：标准化，写出来的东西都要做到，做到的东西都要写出来所以我们要深刻理解标准化应该是如何形成的，三要素：梳理流程。

规范说明写进工具表单这样的标准化才有意义四复制输出与督导如果想要标准化贯彻下来，少不了的是训练，很多企业家理解培训就是集中一场培训其实不然，一场培训的效果有多大一个星期一个月半年所以我们需要关注的是，日常化训练工作即训练，训练即工作，我们的目标是贯彻精神和企业文化但是我们要想清楚的是，连锁企业需要复制的是什么很多企业其实没搞懂，反正一股脑的复制输出这是值得我们思考的问题我们应该复制的是两点：核心竞争力的复制关键岗位的复制不是为了复制而复制，而是强化我们的竞争优势。

例如我们逸马虽然做了15年，但是最终我们的关键岗位的复制就两个：前端销售的工作人员和后端专家顾问团更重要的是，关键岗位能复制的人员，一般其他能够胜任非核心岗位关键岗位还有个很重要的价值：如果你解决了关键岗位的复制实际上其他岗位的人才也就逐步的变得不稀缺因为关键岗位的人才蓄水池形成以后，关键岗位的复制解决了，同时也可以延伸或调到其他的非关键岗位这就是人才蓄水池那么应该如何进行人才复制这是很多企业家都头痛的问题。

我们逸马开发了一套5T训练模型训练5T模型touchstone（制度标准）text（训练课程）training（训练实施）test（测试考核）tool（完善工具）当然我们可以思考一下的问题：开发课程：1.训练谁2.训练课程的内容有什么3.课程的方式有哪些如何建立高效的培训复制组织培训组织如何设计训练部门如何组建培训师应该如何培养和复制搭建训练组织应该遵循什么原则....这些都是值得我们去是思考。