从小微企业发展到集团化企业的过程，正是中国的者们不断尝试如何更有效地做好公司管控的过程。中国企业集团管控存在的普遍问题有集团管控缺少对各事业部或分子公司业务形态的控制，出现“管而不控”的怪相；成都企业管理咨询公司

 

中国的集团化企业的大规模出现，只经历了短暂的时间周期。从小微企业发展到集团化企业的过程，正是中国的者们不断尝试如何更有效地做好公司管控的过程。我们经过了十几年的集团管控经验积累，完全可以做到为集团公司股东、职业经理人以及所有想要通过集团管控而提升公司管理水平的人提供集团管控最佳的解决方案。

 

中国企业集团管控存在的普遍问题举例

 

集团下属分子公司众多，“几乎完全放权”和“几乎完全集权”的两种极端管控现象同时存在；

 

集团公司大部分沿袭“单一企业式”和“工厂式”的管理模式，集团管控中心地位缺失；

 

集团管控体系严重缺失，缺少科学有效的管理手段和方式，部分集团公司还有“家族管理”的影子；

 

集团管控缺少基本的监督程序、风控措施以及评估体系，管理随意性太大；

 

集团管控缺少对各事业部或分子公司业务形态的控制，出现“管而不控”的怪相；

 

集团可用的管控资源严重不足，导致有效的管理输出能力欠缺，管控决策的执行受到限制。

 

我们管控核心思想

 

集团管控以战略为先导，以责权体系为核心的动态体系

 

我们管控总模型是以战略、组织、责权体系、绩效四个部分为基础

 

我们“四核心”集团管控体系

 

通晨邑集团管控咨询可提供服务内容：

 

集团战略梳理与审视；

 

集团管控模式选择；

 

集团与下属企业的法人治理结构设计；

 

集团总部功能定位；

 

集团总部与下属企业的组织结构设计；

 

集团或下属企业的研发系统整合、物流系统整合、生产系统整合、营销系统整合；

 

流程优化；

 

集团责权体系设计；

 

业务板块或子分公司绩效管理；

 

外派人员管理。

 

经典案例：

 

某地方国有投资集团“管控模式”案例

 

某民营制造集团“集团管控”咨询案例

 

某国有地产集团“集团管控”案例