成都战略咨询公司-商业模式与战略之间的关系与商业模式概念可以分层相类似，战略概念也可以进行不同程度的抽象，而且也能够从事前和事后的角度来进行考察下面，我们来比较战略与商业模式这两个概念(一)概念比较1.内涵：本质上的差异在战略研究领域，也有通过把战略细分为若干要素来界定战略概念内涵的传统例如，早期著名学者Ansoff(1965)提出了战略四要素(即产品市场范围成长向量竞争优势协同作用)近期流行教科书作者Saloner等(2004)以及Carpenter和Sanders(2009)也把逻辑(或经济逻辑)作为战略的一个构成要素。

Porter(2001)在论述互联网时代的战略时明确提出了战略定位的六项基本原则，准确地界定了经营战略(businessstrategy)的基本内涵(Yip，2004Seddon等2004)Porter(2001)提出的经营战略六要素包括正确的目标价值主张价值链有所取舍战略要素之间的匹配以及战略方向的持续性，而商业模式三要素则是价值主张经营系统和盈利模式可见，两者都包括价值主张和经营系统(或价值链)，都强调企业不同决策应该有所取舍并且彼此匹配，都关注企业的成功之道。

商业模式作为企业经营的基本架构，与战略一样具有稳定性和持续性的内在要求由上可见，战略和商业模式是构成要素非常相似的两个概念，两者的主要区别在于：(1)战略往往需要确定目标，但目标很少作为要素出现在商业模式中(2)盈利模式是商业模式概念的一个要素，而在战略概念中只是经营系统的一部分(如价值链中的定价成本和收入管理等职能)在信息技术的普及引发价值创造与获取方式剧变的今天，企业当然应该重视盈利模式这个要素。

尤其是对于电子商务企业来说，选择什么样的盈利模式往往是关乎其命运的重大问题因此，战略和商业模式在这方面的差别也反映了商业模式概念所承载的时代特征2．类型层面：功用差异把商业模式或战略分为不同的类别，目的在于强调企业行动策略的可选择性在现有文献中，商业模式类别(子模式)研究为数众多(原磊，2008)相比而言，战略分类研究则为数不多经典的分类Porter(1985)的三大基本竞争战略(成本领先。

差异化集中化)Miles和Snow(1978)的四种战略类型(探索型分析型防御型和反应型)以及Mintzberg(1988)对Porter(1985)三大基本竞争战略的拓展(把差异化战略细分为形象差异化设计差异化质量差异化支持差异化和无差异五类)除此之外，战略研究文献中还出现过价格与非价格竞争战略以及大中小企业战略等类型相比之下，商业模式类型研究更加丰富多样，特别是互联网企业的新实践引发了更多的子模式研究，如关于电子商务商业模式的研究(参见Zott等，2025)，很多商业模式很难按照以上战略类别来归类。

正如Baden-Fuller和Morgan(2025)所指出的那样，商业模式分类是获取商业模式科学知识的一个重要途径，有助于我们更好地认识和理解复杂多样的商业现象因此商业模式类型学研究对战略分类研究是一种有益的补充和拓展，这也是体现商业模式研究价值的一个重要方面(二)扩展比较：生成视角基于时间维度，就能够更好地展现商业模式与战略之间的区别和联系首先，从事前的角度看，企业要想实现自身的发展或业务发展，就必须选择合适的商业模式(Zott和Amit2025)。

而战略要解决的就是通过评估不同的商业模式设计方案来确定适合企业的商业模式进入实施阶段以后，由于环境变化导致战略计划中原有的部分要素失去作用，企业在探索中实现了商业模式的渐进式演化，在最终实施的战略中是经过调整的商业模式i+在一篇专门论述战略与商业模式关系的文献中，Casadesus-Masanell和Ricart(2025)明确指出，战略要对商业模式进行选择，而商业模式反映的是已经付诸实施(realized)的战略。

在有多种商业模式可供选择的情况下，企业的战略与商业模式是不同的：战略的价值是对商业模式做出选择和灵活配置而在没有选择的情况下，两者就很难区分彼此他们俩的观点得到了部分研究者的支持譬如，Yip(2004)认为，商业模式反映的是企业静态的战略定位，而战略从本质上讲是动态的，是对商业模式的变革可见，Yip(2004)已经阐明了两者之间的关系：战略是对商业模式的变革(可理解为选择新的商业模式)，而商业模式是战略变革的结果(实施新的定位)。

Shafer等(2005)也指出，战略和商业模式都与选择有关，商业模式反映相关选择及其运作含义，并且可以通过分析检验和确证战略选择方面的因果关系来帮助企业做出最终的战略决策Shafer等以通用汽车公司OnStar项目为例说明了两者之间的关系：战略要对不同的商业模式进行选择而商业模式为测试和比较不同的设计方案提供脚本考虑到战略与商业模式在应用方面的时间维度，从“战略5P”(Mintzberg，1987)的视角进行更深入的观察，那么就能更全面地厘清战略与商业模式之间的关系(参见表2)。

表2基于“战略5P”视角的战略与商业模式关系分析5P时间战略与商业模式之间的关系计划事前战略对商业模式进行选择定位事前战略对商业模式进行选择模式事后战略是对以往行为模式或经营特征的总结，内涵与商业模式一致策略事前事中战略包括时机策略性行为竞争互动等商业模式未包含的因素观念事前事中事后战略与商业模式都是企业经营理念的实践，两者内涵一致(三)小结综上所述，本文对商业模式与战略之间的关系总结如下，以供有兴趣的读者参考。

首先，从内涵的角度看，商业模式和战略都要涉及诸多彼此相关必须权衡取舍的重要选择(如有关价值主张价值链等的选择)而且，相关选择一经做出并付诸实施，就具有较强的稳定性和持续性战略与商业模式的区别在于：战略一般始于确定目标，而商业模式则很少涉及目标确定问题但却非常关注作为价值获取方式的盈利模式总体而言，战略的内涵要大于商业模式，而商业模式概念有自己的侧重点其次，从事前的角度看，战略是对商业模式的选择。

不同的商业模式反映不同的经营逻辑，战略通过评估不同的备选商业模式来决定具体采用哪种商业模式因此，商业模式一方面应该能够抽象出企业的核心经营理念，并确保成功的经营理念在逻辑上能讲得通，另一方面又能够为测试不同经营理念提供多种参数试验的可能性正是从这个意义上讲，商业模式可以被视为战略工具，为企业做出适当的战略决策提供有益的支持再次战略不止是商业模式选择，而且更加具有权变性随着商业模式的实施，战略应该根据商业模式的实施情况决定是否对商业模式进行调整或者创新，以便后者更好地适应竞争需要。

最后，从事后看，商业模式反映的是企业已经付诸实施的战略，即企业在某一时点上可观察到的商业模式形态，因此，商业模式实际上是企业以往经营行为的集中表现就此而言，商业模式往往可以被抽象为若干经营特征，既可供其他企业效仿，又能作为本企业判断是否应该进行调整或创新的依据关于商业模式与战略两者之间的关系，学术界存在不少争议Magretta(2002)和Teece(2025)等认为商业模式与战略既相异又互补，并且提出了“商业模式+战略分析(竞争优势)”的观点。

从他们援引的例子(如沃尔玛公司)可以看出，他们所说的商业模式是指某种经营行为类型，如折扣零售模式直销模式等等，属于子模式的范畴，而不是元模式沃尔玛戴尔等成功企业在战略分析的基础上把这些“经营行为类型”与自己特定的经营情境结合起来，并予自己的经营行为以独特性，从而取得了巨大的竞争优势可见，Magretta(2002)和Teece(2025)并没有在同一层面上探讨商业模式与战略这两个概念，因而无法有效地阐明两者之间的关系。

在Hamel(2000)所说的商业模式中包含了核心战略Hamel认为“商业模式是付诸实施的经营理念”，因此，他所界定的商业模式的内涵就比较宽泛，实际上包括市场定位(如核心战略中的宗旨经营范围，顾客界面中的信息与洞察力回应处理与支持)经营系统(战略资源价值网络和核心战略中的差异化基础)和盈利模式(顾客界面中的定价结构联系动态以及利润推进机制等)等诸多内容但是，Hamel所界定的核心战略仅仅包括宗旨。

经营范围和差异化基础等内容，因而意指战略的基本方向或企业发展的基本方向由此可见，Hamel所界定的商业模式比较接近本文所说的商业模式三要素甚至比后者更加宽泛，而他所说的核心战略内涵要狭隘许多类似地，Chesbrough和Rosenbloom(2002)把竞争战略看作是商业模式的一个构成维度，并且狭义地理解为获取竞争优势手段，因此也采用了狭义的战略概念而Santos等(2009)则把商业模式狭义地解释为“价值创造方式”，并未论及价值确定和获取等方面的内容，因此，他们采用了狭义的商业模式概念。

学者们之所以对商业模式与战略之间的关系争论不休，是因为他们对商业模式和战略的理解不尽相同，他们不是对这两个概念的内涵做出了不同的界定，就是从不同层面上来进行解释，最终导致众说纷纭，莫衷一是五商业模式研究的意义由上可见，商业模式与战略之间存在着微妙的关系：商业模式描述的是企业的经营形态，而战略则是改变或维持这种形态的方案所以，商业模式的构成要素与战略的具体内容会出现许多重合虽然战略的内涵更加宽泛，但商业模式也有自身的侧重点)。

因此，商业模式并不是毫无新意的时髦术语，商业模式研究当然也不会毫无意义本文认为，商业模式研究至少具有如下理论和实践意义(一)理论意义首先，有助于弥补RBV的不足RBV过分关注资源的“VRIO”特征和强调战略资源的效率性，而忽略了那些不具备“VRIO”特征的资源或“不对称性”美国西南航空公司等企业能够凭借平淡无奇的资源实现了“无中生有”，创造了商界的传奇故事，但该公司的前期成长是无法用RBV来解释的。

而依据商业模式理论，西南航空公司通过构建以“无虚饰服务”为基本特征的商业模式，逐步建立自己的核心竞争力和可持续竞争优势因此，从这个意义上讲商业模式可用来解释Miller(2003)所说的“可持续性可获得性”两难困境：企业建立的可持续竞争优势并非来自于难以获得的“VRIO”资源，而是从自身的独特性出发构建了新的商业模式，并在此过程中逐步建立起路径依赖型能力优势，最终才构建了可持续竞争优势由此可见，对商业模式构建过程的探讨，不仅有助于揭示“VRIO”资源的获取过程，而且也有助于弥补RBV在价值创造方面乏善可陈的重要缺陷(Priem等，2001)。

RBV是一种内部导向理论，一方面强调“高效率”资源的价值，甚至追溯到要素市场来探究竞争优势的来源(Barney，1986)，另一方面却认为需求是给定的鉴于产品与资源是一枚硬币的两面(Wernerfelt，1984)，RBV只强调资源而忽略产品及顾客价值的做法就成了RBV的硬伤，并且因此而饱受诟病(Priem和Butler，2001)与RBV不同，商业模式研究采取由外而内的视角，强调企业首先应该时刻洞察顾客(乃至利益相关者)的心理和需求，据此提出合适的价值主张，然后确定自己的盈利模式和构建自己的经营系统，在满足顾客需求(乃至利益相关者诉求)的同时赚取适当的利润。

由此可见，价值确定价值创造与传递和价值获取在商业模式中均得到了重视或体现相对于Peteraf和Barney(2003)所宣称的“对经济价值的分割超出了RBV研究的范畴”的观点而言，商业模式研究所展示的逻辑显然更为完整其次，对价值创新理论做出了有益的补充与RBV正好相反，价值创新理论走向了另一个极端，即过分关注市场层面的顾客价值要素(或价值曲线)，而忽略了对支撑市场优势的价值创造方式的探究比如，Kim和Mauborgne认为，企业在实施价值创新时应该思考“如果重新开始，应该怎么做”的问题，而完全不用考虑现存经营系统可能会给价值创新带来的阻碍与挑战。

显然，这种观点值得商榷我们认为，如果蓝海战略中的案例企业--太阳马戏团--不能顺利地调整自己的内部经营结构并引入新的技能，那么就不可能创造新的马戏表演内容和风格，当然更不可能获得巨大的成功可见，价值创新理论也只是讲述了故事的一半：没有探讨价值创新过程问题按照Itami和Nishino(2025)的观点，经营系统才是价值产出的基础，任何市场层面的价值曲线都是竞争优势的表征部分(张敬伟和王迎军，2025)。

如果不对创造市场优势的价值创造方式进行考量，那么就很难全面客观地解释企业取得成功的原因而商业模式研究可以把价值创新理论只讲了一半的故事讲完，也就是把价值创新逻辑补充完整最后，为破坏性创新理论提供另一种视角的解释如果把Christensen(1997)的破坏性创新理论看作是竞争优势研究的一种技术创新视角那么，商业模式理论能够从另一视角充分地解释Christensen(1997)所列举的全部案例。

Christensen指出，那些遭受破坏性创新冲击的在位企业失去了行业领导地位，当然不是因为管理水平低下或者资源或能力不济：这些在位企业大多管理完善，也有开发破坏性技术的资源和能力，有的甚至已经拥有下一代破坏性技术Christensen认为，企业所嵌入的价值网络是导致曾经非常成功的企业遭遇失败的根源所在价值网络锁定了企业看问题的视角，造成了顾客盲区而且，财务评估和企业文化等内部选择机制使破坏性技术很难在在位企业中获得资源支持，因而阻碍了破坏性技术在在位企业内部的进一步成长或发展。

Christensen的研究说明，破坏性技术作为资源曾经是企业竞争优势的来源，但由于企业嵌入于特定的价值网络再加上内部选择机制刚性，因此，原有的资源与能力优势很难发展成为企业赖以创建新的顾客价值优势的基础如果我们换用商业模式视角来解释，那么就会发现导致在位企业在破坏性技术面前败下阵来的根本原因就在于：它们没能从商业模式角度去思考企业的发展战略问题，没有及时进行商业模式创新(而非技术创新)，从而眼睁睁地看着新企业凭借新的商业模式把自己赶下了行业领导的位置，甚至剥夺了自己的生存机会。

企业必须为已经研发成功的新技术(可能是破坏性技术)找到新的市场，构造新的价值链乃至价值网络，接受不同于以往的新的成本结构和利润水平，这样才能凭借新的商业模式顶住破坏性创新的冲击，保住或者抢占领导地位(二)实践意义除了上述理论意义之外，商业模式研究至少还有以下几方面的实践意义首先，商业模式研究能够帮助企业全面系统地思考价值创造与获取问题一些战略学者(如Saloner等，2004Carpenter和Sanders，2009)认为逻辑是战略必须考虑的内容，而在商业模式内涵中，“逻辑”更是占据了核心地位。

许多学者甚至直接用“企业的(核心)逻辑”(如Shafer等，2005Casadesus-Masanell和Ricart，2025)或者“价值创造辑”(Ghaziani和Ventresca，2005)来界定商业模式Magretta(2002)指出，商业模式作为计划工具的最大优势就在于把注意力放在了如何把系统的各构成要素整合成一个整体来运行这个问题上在实践中，叙述性测试是为判断商业模式是否可行必须进行的检验之一(Magretta，2002)。

Casadesus-Masanell和Ricart(2025)还开发了逻辑循环图来表达商业模式，为企业家系统思考本企业的经营问题提供了一种有用的工具其次，商业模式概念为企业审视内部环境提供了一种新的视角商业模式不仅着眼于外部需求，而且还侧重于描绘企业的价值创造传递和获取方式，因此为企业分析和评估内部环境提供了一种更加全面的视角在分析中，商业模式不仅有助于企业明确自己与其他企业之间的分工和联系方式(Itami和Nishino，2025)，还有助于企业从中识别和确定关键的资源和流程(Johnson等，2008)。

因此，企业不但可以通过商业模式来界定自己的业务或经营边界，而且还能把其他企业的价值创造与获取内容纳入自己的视野，从而明确自身的核心优势可见，与价值链分析相比，商业模式分析内容更加丰富，有助于企业从更加宏观的视角来观察和发现自己的优势和劣势，并且更容易发现自身存在的战略问题从这个意义上讲，商业模式为战略分析提供了一种新的工具再次，商业模式概念强化了实践中盈利模式设计的重要性从价值获取的角度看，传统的战略理论(如RBV)认为企业凭借战略资源就可以获取竞争优势，但相关解释侧重于经济学视角，缺乏实践可操作性。

案例研究表明，企业仅有“VRIO”资源还不足以构建竞争优势例如，报纸产业中许多曾经的佼佼者虽然也拥有人才品牌等“VRIO”资源，但在网络媒体和免费消费观念的冲击下失去了向读者或顾客收费的能力可见，面临信息时代的新挑战，企业必须予以盈利模式更多的关注最后，商业模式分类研究能够为企业提供更多的战略选择如前所述类型研究是商业模式研究的重要组成部分，并且提炼总结出了不少针对不同行业的商业模式类型甚至一些具有一定普适性的商业模式类型，可供企业在设计自己的商业模式时参考。

在美国长期规划(LongRangePlanning)最近出版的一期专辑中，该刊总编Baden-Fuller和Morgan(2025)特别强调了商业模式的分类功能：商业模式可用来归纳和总结企业的行为特征，然后从中抽象出重要因素(所谓的“比例模型”，scalemodel)，可供其他企业学习和模仿商业模式可用来描述某类企业的运作机理，通过对典型企业(所谓的“范例”，rolemodel，如特许经营商业模式的典型企业麦当劳)的研究来启发其他企业。

商业模式犹如菜单，提供不同的“菜肴”(即商业模式的构成要素和运作原理)供“食客”(即企业)选择如果企业在实践中能够灵活变通，那么就能实现商业模式创新综上所述，商业模式类型研究能够服务于不同的企业不同的目的，对于商业模式事前的规划设计事中的调整创新以及事后的总结提炼，都具有重要的参考价值六结语商业模式作为战略研究领域出现的一个新概念，日益受到企业界和学术界的关注商业模式概念的提出和流行并非偶然，而是有其时代必然性，因此，商业模式概念本身具有鲜明的时代特征。

在对商业模式概念产生流行的背景及其不同的概念层次进行分析的基础上，本文对商业模式与战略之间的关系进行了初步的探讨诚如Magretta(2002)所言，“试图严格区分某些抽象概念的任何努力都不可避免地面临模棱两可的选择除非我们把线划在某个位置，否则，这些概念还将继续它们的模糊状况，并且很难得到有效的应用”本文试图在区分商业模式和战略这两个重要概念方面做出一些有益的尝试，以明晰两者的关系对商业模式与战略进行比较分析，能凸显商业模式研究的重要意义，并且揭示商业模式未来研究的重要方向。

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