成都战略咨询公司-很多老总都谈转型升级，但现有的人才储备体系与未来的经营模式和理念匹配吗熟悉历史的朋友都知道，罗马从小城邦走向帝国的崛起过程中，得益于一支强大的罗马军团，横扫地中海但很少人知道，罗马军团的发展不仅经历过血与火的锻炼，也经历过多次军制的转变回到今天，在环境复杂多变竞争激烈的药品零售市场“丛林”中，连锁企业要打造一支新的“罗马军团”，需要什么条件当前的连锁行业，可说是有史以来变数最多最频繁最集中的活跃时刻，同时也是变化最预测。
最难把握与最难应对的艰难时刻，二十多年来持续累积的深层矛盾与近年来不断叠加的创变力量交织在一起，让行业大有山雨欲来风满楼之势总体说来，大体呈现四大态势：1持续多年的整体弱增长依然没有太好的缓解2同时，以几大上市公司及准上市公司领头的新一轮购并热潮，正强力地催生行业新一轮的优胜劣汰与聚强整合大潮3各式联盟的兴起，正在神州大地展现星火燎原之势，不管出于何种目的，抱团取暖已经是连锁企业必须作出的不二选择。
4随着互联网的迅猛发展，对连锁行业的深切影响也越来越显现由上可见，无论是弱增长的深层次倒逼，还是新兴技术的活跃性变革，以及如火炽热般的资本冲击，都足以让行业未来数年深处巨大变局当中，如何借助资本活跃新技术频生联盟群起三大东风做大做强，已成为当今药房新一轮逐梦狂潮在这其中，资本的力量当然不可小视，但真正比拼的是看谁家更能将“资本知本人本”三大优势完美融合，未来，“人才强企”一定会成为药房企业成长与进步的主流模式。
为此，对于连锁企业的人才强企战略的突围，笔者有几个建议，抛砖引玉，仅供借鉴与参考01跳出史先发展后优化的惯性节奏被全球称做“经营之神”的著名企业家松下幸之助曾说：“国家兴盛在于人，国家灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜”原GE首席执行官杰克•韦尔奇，更是毕生将60%以上时间用在人才培养上，他曾说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。
因此，我们大部分工作便是选择适当的人”回顾连锁行业的前二十来年，由于大部分时间行业均处在高速发展时期，在巨大的机会面前，大多企业都选择先发展后优化的节奏，用发展速度去弥补各方管理的不足但当前行业的发展方式与以往大不相同，更多走内生发展模式，核心就是发挥人才与团队管理系统与组织执行力三大方面的优势实现内生性成长，在这三者之间，无疑人才与团队是重中之重因此，在当前的连锁发展节奏中，必须超越以往先发展后优化的惯性节奏，坚持人才优先的战略思路，走一条由强而大的顺应时代求发展之路。
02把“成本”视为“成功之本”迈克尔-波特认为，企业竞争有三种战略，即成本领先差异化与集中化在此想谈的是，在零售企业而言，有两种成本不应简单追求低廉，而应看做是战略性资源，那就是店铺租金与人工成本店铺资金往往是铺越旺越贵越值得租，而人力成本则往往表现为成本越高价值越大，由此在人才建设的成本上应该遵循三大准则：1）务必把人才工作视为一把手工程，站在资源角度看待成本高低2）把人力资源费用视为投资，而非简单看作成本，因人力成本不是简单的消耗，而是可以生生不息创造价值的产能本钱。
3）在人才工程上，舍得投入，注重先舍后得，大舍大得03按照专业互补性原则，优化人才结构一个企业的高效团队组合，归纳而言核心精要就是四个字“专业协作”，通俗说来，一家企业应该做到以下六种专业人才兼而有之——那就是帅才师才将才谋才匠才察才所谓帅才，即那些擅长运筹帷幄统筹协调纵横捭阖决胜千里统领团队的文武兼备型综合人才，他们既修得文韬，也习得武略，无疑，这是企业最难以获得的稀缺资源。
所谓师才，即是企业内部用以传道授业解惑的教导型人才，他们善于用言传身教的力量传播正能量，传授知识与技能，春风化雨教而化之所谓将才，主要指那些强于攻城拔寨冲锋陷阵英勇善战的业务型人才，他们行动力动手能力实战能力等务实性功夫超强，但思考力分析力总结力归纳力却显得薄弱所谓谋才，主要指那些善于透过表象去归纳总结深度分析模拟推演进而出谋划策的人才，他们考虑问题周全而缜密，能透析到事情背后的得失利弊。
企业发展到一定阶段，在决策尤其是重大决策之时，特别需要参谋之力量当然，如企业内部缺乏此类专业人才时，可以开放心态向外求，引进各种顾问与咨询力量，为企业充当谋才角色谈到匠才，老子曾说：“天下难事，必做于易天下大事，必做于细”想成就一番事业，就要像工匠们一样从细微之处精雕细琢，精益求精匠才们是每个企业都不可或缺的实用性人才说到察才，是指企业为确保公司的制度公信力事务执行力员工操守力各级合规力而设置的专门承担检查。
审计监督的视察性人才，要求他们在工作中做到刚正不阿实事求是严格稽查公正评估04以人为本，激励任用好各层人才由于不同人才的人生追求有所不同，个人困惑也有所不同，所以激励也必须因人而异，根据他们要的给于公司有点就企业人才而言，总体说来，根据各个层面的需求不同，激励与任用大体可遵循以下准则：1）高层核心型人才激励重长期，重发展，重心力2）中层技术型人才激励重中期，重激励，重平台3）基层。
干事型人才激励重短期甚至是及时的物质与表扬4）任用上多用加法，优于用减法，补其短处不如杨其长处，团队组合则更需用长板补长板5）在激励上，多看表现与业绩提拔时多看素质与格局05强化内训体系，坚持内部培养人才尽管这些年，连锁企业对内部人才培训越来越重视，但由于以下原因，大多连锁企业的人才培训并不成体系：一方面由于培训短期对业绩的提升作用不很明显，所以容易被诸多紧急性提升业绩的措施所打乱，从而导致培训的碎片化与零散化。
另一方面因为人才培养周期过长，导致诸多企业不愿在人才培养商花费太多的时间精力，宁愿化代价去挖别家人才，也不愿意花成本自己培养但在当今这个内生发展模式为主的年代，如内部成长人才不足，就很难保证企业的内源性优势得以沉淀与累积有道说得好，当下的企业竞争，人才还不足以构成核心竞争力，唯有能够生产人才才是真正的核心竞争力，所以企业不管多难，一定要下决心与花大力气，搭建好内部培训体系，在人才成长上坚持内部培养与外部引进的两条腿走路。
