成都战略咨询公司-组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围责任权利方面所形成的结构体系一组织结构设计的六要素一个企业要有效地运营必须将战略与组织结构相联系在战略管理中，有效地实施战略的另一个方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配确定战略所需要的组织，管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化1。
工作专业化20世纪初，亨利·福特,通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球他的做法是，给公司每一位员工分配特定的重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门通过把工作分化成较小的标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车2部门化一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。
工作分类的基础是部门化3命令链20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁”“我对谁负责”4控制跨度一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。
在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高5集权与分权在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的6正规化正规化是指组织中的工作实行标准化的程度如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容工作时间工作手段没有多大自主权二企业组织的四大结构组织结构是实现公司战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性的安排。
组织结构一般分为职能结构层次结构部门结构职权结构四个方面1职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系其考量维度包括职能交叉职能冗余职能缺失职能割裂职能分散职能分工过细职能错位职能弱化等方面2层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）其考量维度包括管理人员分管职能的相似性管理幅度授权范围决策复杂性指导与控制的工作量下属专业分工的相近性等。
3部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化从组织总体型态，各部门一二级结构进行分析4职权结构：是指各层次各部门在权力和责任方面的分工及相互关系主要考量部门岗位之间权责关系是否对等三企业组织结构的形式1直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
2职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作3直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式4事业部制它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
5模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式许多大型企业，如连续生产的产品直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转6矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式7委员会委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。
实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策咨询合作和协调作用8多维立体组织结构这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合多用于多种产品，跨地区经营的组织四企业组织架构设计规范化实施前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构必须运用的方法——目标功能树系统分析模型但究竟如何实施组织架构的规范化，在此略做分析第一步，选择确定组织架构的基础模式这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。
第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量要考虑的变数有二：一是企业的规模二是企业的行业性质第三步，确定职能部门这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门第四步，平衡工作量这一步工作要求对所拟定的各个单位部门的工作量进行大体的平衡。
因为工作量过大的单位部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位部门，往往会造成管理跨度过小第五步，确立下级对口单位部门或岗位的设置如果企业下属的子公司独立公司分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位第六步，绘制组织架构图这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步，拟定企业系统分析文件这一步工作也就是为企业组织架构确立规范企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位部门组织和岗位的具体工作职责所享有的权力信息传递路线资源流转路线等第九步，拟定单位部门和岗位工作标准。
明确界定各个单位部门和岗位的工作职责工作目标工作要求第十步，根据企业系统分析文件组织说明书及单位部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。
