成都战略咨询公司- 从企业组织形式上来谈连锁经营，主要体现在以产权为中心的机制运营，其特点表现为：第一，其组织形式的多样性与开放性，比如：分公司形式合作公司形式加盟商形式等等，其优势是可以充分的整合社会闲置资源，直接转化为生产力，创造巨额利润第二，其在终端的丰富延展性，能够像细胞一样快速繁衍自我生长，以最短的时间和最小的成本迅速占领市场第三，连锁经营把集中决策分散经营相结合，即能体现连锁经营作为一种管理标准的统一性，又能因时因地制宜，保持创新与个性。

连锁经营显而易见的组织形式上的优势，使得其深刻影响到传统产业与传统经营方式，以至于我们看到：制造业的“商业连锁冲动”资本市场对连锁经营的“宠爱有加”　　笔者在企业咨询实际中发现，现在国内很多企业已经深刻的意识到连锁经营作为一种经营模式给传统经营模式带来的巨大冲击与影响但连锁经营作为更深一层次的企业组织形式，其到底该如何设计，怎样才能设计好是摆在中国企业界的理论困惑与实践困惑笔者就这一问题，尝试性地对商业连锁企业的组织设计做简单梳理与总结，以期能抛砖引玉，得到业内更广泛地思考和研究。

　　 　　赢利模式是企业的根本内涵所在如何打造连锁企业的盈利模式，从本质上来说就规定了企业的战略方向所以，从战略上考察连锁经营是企业一切行为的出发点如果确乏对连锁企业战略意义的认知和设定，实践中往往只会把连锁经营作为一种工具性的用途，不能发挥连锁企业作为一种商业模式的本质作用　　根据现代组织理论，所谓组织就是两人或多人有意识协调活动系统组织结构则界定了对工作任务进行正式分解组合和协调的方式。

它规定着组织内部各个组成单位的任务职责权利和相互关系　　在7S要素模型中可以看出，结构和战略之间的紧密关系按照钱德勒的研究：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变比如，某公司要改变其战略，以更好地服务客户，就必须采用以服务客户为重点的结构将公司所有技能用于满足客户的特殊需求吉尔布斯和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构可具有竞争优势蒂斯发现，由于战略而引起的组织结构重组通常对企业的资产利润贡献1.2个百分点。

其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这们单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响　　一个企业要有效地运营必须将战略与组织结构相联系在战略管理中，有效地实施战略的另一个方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配它们之间匹配的程度如何，将最终影响企业的绩效　　　　确定战略所需要的组织，从方法论上来说，一般需要考虑六个因素　　六个关键因素是：工作的专门化部门化命令链控制跨度。

集权与分权和正规化在连锁运营企业里，总部与门店之间是偏重集权式还是偏重分权式在连锁经营企业里的，给终端门店管理者的授权范围多少，往往是考察这个问题的可衡量的指标终端授权越大，决策的反应能力就越会迅速准确，适应市场能力也就会越强然而，权力来源与规则与资源，终端授权越大，也势必会影响到连锁经营企业最为核心的部分——统一的管理模式与标准，企业必须根据所处行业和企业产品的不同特点因人而宜，以至于可能每个终端门店的授权都不尽相同。

其二在终端门店里是等级化设计还是职能化设置组织机结构，都必须是企业结合自身的实际情况　　我们知道分工创造了效率，对工作单元进行合并创立了部门化总部的运营体系按照专门化与部门化的要求建构，即是职能化的过程其大体应该包括一般企业所应具备的计划控制职能部门和资源支持职能目标，其在设计的过程中基本思路应该如下：首先确定战略实施关键活动，弄清各种企业活动之间关系，确定总部的运营体系其次对各职能单元进行授权，明确这些单元之间相互依赖关系，再次协调好组织各单元活动之间相互关系。

　　由于连锁企业的自身的延展性，使得其控制跨度会越来越窄，就需要有训练体系保证与总部统一的管理标准，即就必须采用正规化的操作流程由于其控制跨度过窄而引发的命令链相对过长，信息传递缓慢与异化等问题，督导体系的介入就变原来的线性传播为轮型传播，同时监督终端对规范性规则的灌输程度，指导终端对表意性规则的理解程度，从而大大提升总部对各个单店的控制力，形成快速决策的公司能力。