成都战略咨询公司-具备一定规模的跨区域连锁企业，对总部功能定位的困扰，自始至终伴随着企业发展的全过程作为企业的有机组成部分，总部的运作必然存在价值但由于企业中不同利益群体对总部存在意义的理解不同，无论是置身于门店，还是相处于总部，人们无法超越思想局限，来换位思考于是，连锁企业的门店与总部之间，总是存在着或多或少的隔阂随着企业规模的膨胀网点布局日益分散，因为隔阂产生的对效率的影响越来越明显 总部组织结构：综合起来，门店与总部的认识隔阂包括： 1.门店始终是利润中心，总部只能是费用中心。

门店始终认为：组织的利润来源，仅仅依靠一线门店经营，总部的任何动作都只会导致成本增加，降低连锁企业的竞争实力 2.总部政策指令的可操作性和有效性始终受到门店的质疑总部“高高在上”的位置特性，导致其政策指令存在脱离实际的可能，为执行埋下障碍遇到政令不畅执行不好时，总部怪门店蛮干，门店怪总部“闭门造车” 3.总部门店“两重天”，总部是一种“生态环境”，门店则是另外一种“生态环境”所谓企业文化，在门店很难找到总部的影子，而在总部呢，又很难感受到门店的氛围。

彼此之间互不影响，两不相干 总部因连锁企业的规模化跨区域化应运而生，本是企业发展升级搭建扩张平台的必然产物，然而在实践中，却产生今天的尴尬局面，恐怕是人们始料未及的确保总部与门店的工作衔接顺畅运转高效，必须在对总部的管理工作上多下功夫误解隔阂是预先存在的，并且总部也并不能够完全地杜绝工作失误与缺陷扭转改善总部与门店的关系，应从两个方面同时着手：一是从外部影响上，多多利用沟通交流。

协作消除误解与隔阂，扩大门店对总部的认识与信心，充分认识总部的存在价值和工作重要性二是练好内功，即做好本职工作，以实际成果向门店证明总部的存在意义 笔者认为，一个合格的连锁企业总部，应该采用以下的管理思维和方式运作，才能完成连锁发展赋予总部的使命，才有可能达到“称职”的目标 一组织形式 从管理效能和成本角度思考，采用精简紧凑的结构形式，使组织结构扁平化，减少管理层级，是总部组织结构设计的必然导向。

传统科层制的短板在于层级多效率低由于门店增加，营运系统不断拆分，形成品牌大区城市区域等多层级管理，如果总部仍然沿袭科层结构，则企业整体管理层级会呈几何级增长，导致政令不畅管理成本高企而总部简单的管理结构有利于信息传递，减少信息过滤和分叉，避免官僚主义的产生 在精简紧凑的组织结构下，总部员工人数应严格控制在目标范围之内，以确保运营成本的控制，在选拔适岗人选时，侧重综合能力和技能的考量，努力实现“一人多能，身兼多岗”的状态。

二管理方式 结合目前获得广泛认可的管理技术，总部应采用“项目管理思维”，同时，改进督导模式，变单纯督导为“督导+服务”的形式 在扁平化组织框架下，总部对门店的管理工作可界定为一个个“项目”总部以核心人员主持参与，组成项目小组，制定并达成项目目标的方式，推动门店的各项管理工作这样不但使总部的政令一经下达就可以通过管理项目落实贯彻，并且以项目的形式推动门店管理，灵活变通，更加适合门店的管理习惯。

事实上，诸如服务改进业绩提升促销活动等重要工作，以项目的方式实现，其效果要远远好于科层制机械僵化的传递与落实 除改变工作形式以外，传统的督导职能也需进一步改进，以“督导+服务”的方式在门店展开总部基于分工细化而形成各个职能，每个职能本来就应该承担服务和督导的两个方面的工作好比一双手，一手怀柔一手强硬，服务到位，督导才能产生实效那些注重督导忽视服务的经验告诉我们：就算在形式上做了门店的“老大”，门店对总部也是“口服心不服”的，只有让门店认为在支持（服务）和监控方面都不能脱离总部而存在时，总部的价值才能够充分体现出来。

三职业发展 连锁企业中，往往门店营运系统的职业发展规划比较健全，因为业务的关联性传承性很强一位服务员，排除发展机遇的概率高低和能力提升的程度大小，其职业生涯规划甚至可以一直到区域经理也有门店以向总部晋升作为规划路径的总部员工的职业发展相对较窄，概率空间要小许多，对总部员工的培养和晋升，可遵循以下规则： 第一以从门店选拔，晋升基层一线员工为优先选人路径对门店综合素质良好有发展潜力的员工，应通过考核识别他们，通过定向教育与训练，使他们符合总部岗位的要求，待储备至总部岗位空缺，可作为优先挑选人选。

这些人选了解门店运作，担任总部岗位后自然能够与门店保持顺畅连接，在服务与督导中能知己知彼换位思考，能够确保总部工作与门店连为一体，不产生脱节空挡当然，这种选人方式常常受到一些局限，因连锁企业大多在服务领域，员工准入门槛低，素质参差不齐大量低素质人员无论教育训练系统多么齐备完善，也无法培养其能够胜任总部岗位，在这种情况下，可采用外招补充，但适岗人选应在到岗前下放到门店学习训练，使其充分了解门店运作，并掌握重要管理环节，这样回到总部后，才能够准确。

客观地制定对应政策，并保证其执行的可操作性 下放学习的时间一般不宜过短，且应该教导其避免那些“混一混就走”的心态，应将下放学习和考核结合起来，确保适岗人员学到学会掌握门店的运营技能 四绩效考核 总部组成大多为职能部组，在绩效考核方面，除了延续通用的职能考核模式（行为评价360职能KPI等）以外，还应考虑将其绩效表现与门店的经营业绩一定程度挂起勾来虽然从考核特性上看，总部职能部组工作对业绩指标不是直接的影响，但随着市场竞争的白热化，组织中的每一分子均应对组织业绩达成负有责任，这是为各方认同的事实。

实战中，职能部组工作间接促进经营的特性，常常无法考核从门店换位思考的角度来看，在职能部组的考核指标比重中留出一定权重来考核组织业绩，是一种可行的办法 将门店业绩与总部职能部组绩效“捆绑”，以结果为导向，会促使总部人员更加关注门店的运营和绩效，促使总部竭尽全力调配资源，做好对门店的服务与督导工作根据职能部组与门店经营工作的关联程度，所设考核捆绑的比重也有所不同，一般而言，业务职能部组的业绩考核比重要较行政职能部。

组的业绩考核比重略高 除了捆绑门店业绩考核的策略之外，还应用门店来考核总部效能，如在内部业务差错内部服务满意度维修及时性促销有效性等方面，设定一些考核指标，由门店考核总部由门店评价的考核指标，基本上以服务类指标居多，督导类指标其次，主要考量总部对门店的服务是否做得到位 五制度管控 实施管理，制度先行制度系统的构建与运行应该成为连锁企业的管理灵魂，尤其是标准化的推行与贯彻连锁企业的管理优势或管理瓶颈，就看其制度建设工作是否产生效果。

实现目标总部是整个连锁企业的智力研究中心决策中心和政策发布中心，制度管控的思维模式直接决定门店的管理水平，因总部制度管控能力薄弱而产生的负面案例有： 1.文牍主义思维制度堆砌僵化呆板，毫无执行效率，制度一套，执行另一套一般起因于总部有一位纸上谈兵的高管 2.过度灵活主义思维制度朝令夕改，随意变换，今天向东，明天向西，让门店不知所从一般起因于企业最高决策者尚未摆脱作坊式操作的桎梏，没有意识到企业已经做大，必须在管理上上一个档次。

3.无政府主义思维痛恨唾弃制度，想怎么干就怎么干，想做什么就做什么这类问题的罪魁祸首，根据经验来看，多是连锁企业营运系统任用了不当的区域经理所致连锁企业总部的制度管控思路应为： 1.自一线门店服务终端向上分析制度需求，发现问题对症下药问题发现是自下而上的，制定的办法自然有针对性，能够解决门店的问题 2.发布管理指令力求言简意赅通俗易懂直截了当清晰明了，把复杂的要求用最简洁的方式和语言表达出来，这是考量总部信息传递功底的指标。

门店好比战场，简单清晰的指令必然能够执行到位，复杂繁琐的东西，往往被人理解错误 3.标准化推行，力求制度文档简约直观门店人员素质层次不齐，要确保一项管理要求落地，必须用简约直观的表现形式表达，标准化制度中，文字性描述尽量少，多使用图片流程图表格等方式，简单直观，容易理解学习和执行 对连锁企业总部定位的权威观点，多是“战略管理中心投资中心训练中心风险控制中心”的描述，其实，确保一个连锁机构的健康运作，总部最最实际的功能还是支持中心，也只有将自己定位在这里，才能够与门店合为整体，通过职能分工。

共同协作，实现组织目标也只有组织目标的实现，才能最终体现总部的存在意义，体现总部管理者的价值。