看完这段描述，我像一个愤怒的年轻人一样，在心里毅然大喊：拜托，只是你们家的内训师建设没意义，没意义！
        
        
        
        
        
        
        
        作为一名专业讲师，近年来为多家企业设计并教授内训师能力提升训练营课程，涉及通信、电力、连锁、金融、房地产、房地产、截止目前，大概率反馈的是，90%以上的内训师实质性参与了日常内训工作，有的甚至转为全职岗位。并组织有效的培训计划。
        
        
        剩下的10%呢？为什么他们不能成为优秀的内训师？
        
        
        
        别着急，今天我一定会给你答案。
        
        
        
        
        
        
        
        
        
        成为优秀内训师不可能的三个因素
        
        
        
        这些人未能晋级成为优秀的内训讲师，主要有以下三个因素——
        
        
        
        公司没有培训机会
        
        
        
        本山大叔的影视剧中有这样的台词：“你是一位伟大的老师。环境的创造者？”
        
        
        
        虽然不能把所有问题都归咎于环境，但内训师在公司没有机会的现象，确实是公司的“大环境”造成的。
        
        
        
        有的内部培训师工作的公司没有任何培训计划和预算，有的公司领导对培训不感兴趣，有的甚至直接取消了人力资源的培训功能。派往业务一线...
        
        
        
        说实话，在这种情况下，靠外力恢复是不可能的。
        
        
        
        
        
        
        
        内训师没有成就感
        
        
        
        在现代管理中，对执行力的分析越来越清晰，文化氛围、意愿、能力和激励是执行力提升不可或缺的一环。
        
        
        
        有的内训师，经过几次内训，就没有斗志了。根本原因不是没有动力，但动力不够，没有培养训练氛围的意愿，最终能力会逐渐丧失。
        
        
        
        在这种情况下，只有一句话：大蛋糕毕竟无聊。
        
        
        
        
        
        
        
        培养方案针对性不强，课程设计缺乏科学性
        
        
        
        企业之所以设置培训项目，必须与战略和阶段目标相一致。如果你的培训项目针对性不强或没有解决问题，培训效果不言而喻；如果项目中的课程设计没有案例总结和方法输出，没有实践和实际操作，没有科学合理的培训设计，更谈不上培训效果，培训经验不达标。
        
        
        
        
        
        
        
        那么，如何让企业培训既有效又项目落地呢？
        
        
        
        我觉得还是要从内训师队伍建设的角度来设计。这里给大家一个实用的“三轴”，因为只是个人角度，所以大家只参考一些条件。
        
        
        
        
        
        内训师队伍建设的“三轴”
        
        
        
        在说“三轴”之前，我们一起回顾一下内部培训师是如何教授或组织培训的三个原则。
        
        
        
        
        
        
        
        实际上，无论是组织还是个人，如果培训项目和课程设计偏离这三个原则中的任何一个，那么培训就是有偏差的。一些内部培训师确实具有演讲天赋。他们上台吐莲花，引经，议今。他们确实可以吸引观众的各种掌声，笑声和鼾声。 1级分数很高，但现实呢？
        
        
        
        我们不乏自我灵魂的折磨：
        
        您的培训是否解决了组织问题？
        
        你提高了学生的技能吗？
        
        这和组织战略有关系吗？关系有多大？
        
        
        
        我在早期的讲师培训项目中亲眼所见。内训师课件的内容在现场引起了各种质疑。许多观点过于武断，甚至是价值导向的问题。不过同学们都是同事，所以因为不方便说出来，所以我打断并及时指出问题，避免现场持续丢脸。
        
        
        
        归根结底，内容的正确与否直接影响到学生的利益。这样的内部培训师还有机会吗？在经理在我心里，我怕我不会再给第二次机会。
        
        
        
        
        
        接下来，让我们开始谈正事。谈“三轴”。
        
        
        
        斧头 1：专注于“精神”训练
        
        
        
        说白了就是注重从“精神”的角度选拔和培养内训师，看起来很“退”，但我接下来要说的不是“鸡汤”。
        
        
        
        为什么内训师的“意图”很重要？
        
        
        
        试想一下，如果一个内训师的初衷是享受台上鲜花的掌声，获得称号和尊重，单纯地获得课程的好处，他能把课程教好吗？
        
        
        
        答案是：有可能！比如在演讲课上，只要你有口语技巧和现场培训，你也许能把这门课讲得好。
        
        
        
        我很乐观，这是“可能的”，但不一定。如果放在系列化的企业内部培训项目中，这种不确定性的比例会达到90%以上。多年来在内训师的建设和培训中总结出来的，所以请放心数值依据。
        
        
        
        注意力！这里所说的课程讲得好不好是指课程的效果，不是现场反馈、场外反馈、场外反馈、场外反馈！重要的事情说四遍。
        
        
        
        课程的有效性往往是从课后的实际测试中获得的。现场反馈最充分考虑了内训师的现场控制和后勤保障能力。具有正确“意图”的内部培训师在内容设计中更注重问题导向和工具输出，并倾向于在课堂演示中进行互动和实践。有错误“意图”的内训师只追求一点：快乐与否。
        
        
        
        说实话，如何辨别内训师的“用心”，在最初的人员选拔中是看不出来的，但绝对不能忽视，因为没有公司愿意这样浪费时间和成本，所以要多下功夫日常培训和审核。
        
        
        
        这里有一个工具给你——“预指导+过程跟踪+合理排除”。
        
        
        
        作为企业培训经理，在选择内训师之初，要强调排除花瓶式和自愈式内训师，然后用课程跟踪结果进行测试，判断内训师是否好不好。 ，最后以测试结果为依据进行剔除。需要需要注意的是，淘汰不能太手下留情，一定要用霹雳法。
        
        
        
        内训师，“用心”不正常，就是个流氓。
        
        
        
        斧头二：问题导向，溯源（核心）
        
        
        
        很多企业培训负责人经常问自己：培训能解决问题吗？
        
        
        
        我的回答是——
        
        是的！但是，它并不能解决所有的问题，比如家族企业的联系、企业的融资渠道、银行的信用和现金流等等。但又一次！你所有的培训设计都要从问题出发，否则就是浪费企业资源，刷存在感。
        
        
        
        既然要从问题出发，那究竟是什么问题呢？
        
        
        
        举几个简单的例子，环比销售业绩下降，产品合格率下降，新产品营销方式不明确，部门员工积极性不高，离职率上升，项目管理水平低，与部门协作配合不足，不利于干部梯队建设……
        
        
        
        每一个影响企业经营发展的现象，都有亟待解决的问题。但是，内训师很容易陷入这些肤浅的现象。例如，在员工积极性不高的情况下，一些内部培训师可能会“豁然开朗”，直接制定了“提高员工积极性和主动性”的方法或类似主题的课程。
        
        
        
         2018年，我在一家民营企业讲课。企业主直接指出员工执行力差，主动性低，但我花了一天时间与企业的关键岗位和前置岗位进行沟通。方知道，问题的根源在于公司的薪酬表现极其不公平，年终考核和奖励大多不平衡，工高的员工长期没有得到合理的反馈。
        
        
        
        于是我把课程的主题定在如何合理设置企业奖惩机制，找到了“病根”，效果非常好。
        
        
        
        你必须知道现象只是现象。我的结论是，内训师的核心技能是找到表象背后的原因，找到真正的症结所在。
        
        
        
        如何追根溯源？我的方法是——“事件前现象多重集合+相关人物多层访谈+最终结论高层反馈”
        
        
        
        前两项其实可以理解为训练前的小辅导作为一个内训师团队，培训是否专业，效果是否直接，项目是否落地，取决于是否以问题为导向。
        
        
        
        接下来，找到问题就够了吗？
        
        
        
        当然不是，内部培训师要给出实用有效的工具来解决，这需要和培训经理或者问题所在部门的负责人沟通。不要使用你认为 Go 给出的工具的方法，因为它只是你认为的工具，相关部门可能有更好的经验需要你提取。这涉及到组织经验提取工作，这里不再赘述。
        
        
        
        斧头三：“马会跑，因为它们吃草”（有动力跟随）
        
        
        
        在我建立内训师所经历的众多案例中，唯一让我感到欣慰的是，大部分公司都为内训师设计了激励政策，有的与晋升有关，有的直接薪酬激励，有的设定等级，并使用以此制定薪酬。
        
        
        
        案例一：我早年在一家互联网公司工作。当时，公司的企业大学有很多内部培训师。只要满足教学时长，综合评价达到全国要求分值，就可以升职。当然，也会有类似于课程报酬的内部奖励，这在员工眼中是一种荣誉。有很多一线和职能人员主动申请加入兼职讲师，申请教学，所以他们的短视频教学一团糟。
        
        
        
        案例二：国内某大型央企渠道部是我多年来选拔和培养内训师的“主阵地”。他们的一种激励方式是：课程输出后，回到自己的岗位，只要有机会任教，学生和领导的双级考核90分以上，直接奖励500到1000元。连续3次获得90分以上的，将被推荐为省级明星讲师。
        
        
        
        按照惯例，我给出具体的方法或工具——“精神奖励+物质奖励+持续执行+公平正义”。
        
        
        
        这16个字面意思很容易理解，但很难完全实现。鉴于企业之间的文化差异，我不方便做出相同的结论。声明，如果你的创业精神足以支撑内训师的持续动力，那就继续你的精神奖励，但我还是建议喂“马”。
        
        
        
         “三把斧头”之后，阻碍10%内训师成为优秀内训师的三大现象就迎刃而解了。你的品味，你的细心品味！