成都战略咨询公司-连锁企业分店一旦逐渐扩张之后，其总部的运作已无法完全由一个店或一两个人所能掌握，必须借助较多人来执行后勤支援管理的工作，此时便开始形成所谓的总部因此，总部即是除了门店销售运作以外的诸多单位的统称连锁企业的机构设置一般都会有总部与分部两个层次规模很大的连锁企业还会设置三个层次的结构，即总部＿地区分部＿分部总部与分部是连锁企业机构设置的两大基本构件一总部及分部设置的要点（1）必须符合连锁经营的目的及性质。

一切经营上的政策计划管理以及组织形式，均应随着经营的目的而转移，因此形成一个连锁组织体时，必须考虑到组织的目的，亦即必须确定事业的性质及基本的政策（2）应该考虑连锁经营的规模由于规模的大小不同，工作的种类数量以及员工的人数均会有所不同，因此总部和分部的设置及各部门的职务也会随之而异（3）应考虑设定完善的监督体系监督体系是职务委派的系统，或执行工作时传达命令的路径，因此在设置总部和分部时，对于路径和顺序均应加以研究。

（4）应确定责任范围由于职务的委派不同，各职位所授予的责任和权限也不同，因此必须明确规定其权责范围（5）考虑人才的配置总部与分部是以职务为中心的人的组织，所以人的经验与能力的高低，对于组织能否有效运用，关系十分重大因此设计组织时，必须考虑人力的配置，在配置人力时一般要因事设人，绝对不可因人设事，应配合组织的需要去选择与训练员工（6）过分集权或分权总部的权力应集中还是下放，是令连锁企业进退两难的问题。

对此问题的考虑，主要的影响因素有规模复杂度地理分散程度以及管理者的偏好集权主要有以下好处：①对连锁企业来说，较容易发展同步策略，连锁企业得以均衡成长②决策较迅速，而彼此冲突较少③较易进行整体综合及控制④达到规模经济的几率较大⑤职权重复的情形出现的可能性降低⑥几乎不会有独立行事，无须担心任何小团体的出现⑦强大的权力集中使总部能提供技术及经验给其他分店主要的缺点则在于：①过多的协调活动与控制，不但影响部分上层决策者的权威，工作士气也连带受影响。

②当决策是由距离分部很远的管理层所制定时，就无法对现实有最正确的把握③决策权的集中，容易令各分部的管理者有不受重视的感觉④一旦连锁企业成长到一定规模，或是涵盖的地理区域扩张到某一程度之后，协调管控将变得十分困难在人员的安排调度上，以及内部控制程度上，势必有所变动⑤分部的管理者，难以获取担当更高级管理者所需的经验及技术⑥分部地区性的产品或服务较易迎合消费者需求的改变，而过分集权则会影响分部人员迅速采取相应的策略及做法。

过分集权易导致管理僵化及官僚化，总部的管理者们倾向于以自己的方式行事，形成半自治的小组织二连锁机构总部的设置随着分部店数目的增加，总部所肩负的阶段性任务也有所不同，必须先确切地掌握阶段性任务来设置总部机构，才不会落后或超前，以致浪费管理费用连锁总部在组织设置时，可以按照如下几个阶段进行：（1）直线组织阶段此阶段也许尚不需过细分工，其最重要的任务在于能直接掌握和解决门店正常运作及所产生的问题，如采购与进货订货等问题，假如在此阶段清楚划分权责层级，将会拖延一线门店的效率，同时造成门店运作的混乱。

这一阶段适合于连锁企业的初创阶段（2）职能组织阶段当分店数逐渐增加，经营者无法总揽所有大小事物时，势必开始增设人员，以强化总部原有的各项职能，这时即开始步入职能组织阶段，专业职能将逐渐加强（3）直线职能组织阶段当店数达到某一程度后，除了加强管理职能的门店之外，更需将分店引向标准化制度化效率化的运作这时，参谋职能也将随之凸显，同时各项职能也逐渐开始由部门来运作（4）事业部型组织阶段当店数持续扩增，许多的运作已很难完全由总部独立操控，至此则可发展事业部制，即每一份事业皆拥有完整的运作组织职能。

三连锁机构分部的设置连锁机构分部一般不具备决策职能，它们只是负责执行总部的计划方针政策，一般实行店长负责制下面以超市为例来说明分部机构的设置超市分部通常是按照经营的商品种类来设置其部门的：客服部：负责收货退货收银客户服务信息处理等工作食品部：负责干货食品的经营管理百货部：负责百货类商品的经营管理生鲜部：负责生鲜食品的加工和经营管理企划部：负责店铺广告的制作促销人员的管理。

广告活动的策划促销快讯的制作和分发等工程部：负责店内设备的维修设施的保养电力线路的改造等人事部：负责人事招聘工资发放工衣和衣柜领取，以及食堂车辆办公用具采购的管理财务部：负责会计计账工资发放费用申请报销会计报表制作等工作后勤部：负责安全消防防损防盗及紧急事件的处理工作四总部及分部设置中的常见弊端（1）层级过多层级过多是常见的一个问题，在大型连锁企业中，情形更为严重。

层级数目越多，决策所经的路径就越长，组织将无法适应变化从而迅速灵活地调整经营步伐，垂直方向的沟通效果也将较为低下（2）层级过少另一个相对但较为少见的问题是层级数目过少这种情形产生的原因，多半企业是急于避免发生前述问题虽然扁平的组织形态确实能增进决策效率，改善沟通状况，然而也不可避免地会产生一些问题（3）不当的控制幅度控制幅度是指每位主管人员直接管辖的人数，它和组织机构有密不可分的关系控制幅度增大会使组织机构层级数减少。

尽管管理者的控制幅度大小和连锁企业所采用的管理方式技术基础企业文化有很大关系但是，管理规则遵循与否和企业经营管理业绩好坏似乎并没有直接关系（4）一对一的从属关系最小的控制幅度当然就是一对一的从属关系了若连锁企业有这种情形存在，应该自问：这两个职位到底能为连锁企业带来多少利益（5）职权重复或无人负责在设计组织的同时，必须留意是否有职权重复的情况出现也就是说，同一件事，却由两人以上同时负责。

或者有些事却没人负责，在这种情况下（6）从属关系不明确组织里每一位成员的从属关系必须十分明确，否则他们将不可能创造很高的绩效因为从属关系若是不明，当事者就不清楚自己工作的目标是什么连锁问题。